“惠式”经验，处变不惊

短短几年经历两次大并购，惠氏营养品员工忠诚度和敬业度远远领先于业内其他公司。这不仅因为惠氏营养品在近年来持续的高速发展，也源于其背后稳定的核心管理层，以及为员工设计的可以看得见未来的职业阶梯。

基于2013年度的杰出雇主调研，惠氏营养品首次以独立企业品牌的形象，获得“中国杰出雇主2014”认证。

这家知名的母婴营养品公司在过去几年经历多次重大变革：先是在2009年，包括惠氏营养品在内的惠氏被辉瑞制药以680亿美元天价并购；三年后，惠氏营养品业务又被剥离并出售给全球最大的食品公司瑞士雀巢集团。

更大的挑战来自整个行业环境。国家针对婴幼儿奶粉行业管控政策的密集出台以及公众对于食品安全前所未有的关注，将惠氏这样的婴幼儿奶粉企业放上了更为严苛的审视台。

在企业内外环境发生重大变化的情况下，此荣誉的降临实属不易。

持续的高速发展

一百年前，惠氏的前人以母乳为基础研发了世界上第一罐现代婴幼儿配方奶粉。1986年，惠氏公司正式进入中国市场，一直致力于成为最出色的孕产妇及婴幼儿营养品企业。虽然几经并购整合，但“百年卓越，惠泽新生”的企业理念始终没有改变。每位员工始终坚信，他们在为包括他们家人在内的广大消费者生产最好的产品。

员工的全心投入成就了惠氏营养品业绩的高速发展，并摆脱了两次并购的负面影响。大中华区过去8年内实现了近10倍的增长，年均增长率达29％，远高于19％的行业年均增长率。如今大中华区已经成为全球单一最大的市场，市场占有率也从2011年的8.9％攀升到2012年的11％，而2013年更是连续数月市场份额排名第一，成为孕婴童市场上占有率增长最快的公司之一。

公司的高速发展，为员工提供了更具竞争力的薪资福利，以及更大的职业发展空间，成为惠氏营养品吸引和保留优秀员工的吸铁石。根据惠氏给出的数据，尽管经历了几次较大规模的整合，惠氏营养品的人员流动率始终在15％左右，并未受到并购的影响，维持一个在快消行业内较低的水平。

稳定的团队和军心

变革面前依旧享有显耀业绩，背后还离不开稳定的管理团队。惠氏营养品一个优势在于，管理团队高度本土化。据透露，其管理团队人员几乎全部来自大陆及香港地区。本土化的特点有助于深刻了解中国国情、当地文化和员工状况，能够审时度势，制定最适应中国市场的发展策略以及开展最有效的企业内部沟通。

尽管换了几次东家，但惠氏营养品包括总裁和销售、营运、顾客关系管理等部门负责人在内的核心领导团队依旧保持了高度的稳定和投入，并且承担了大多数整合所带来的压力和挑战，尽可能减少其对员工的负面影响。对于并购带来的变化，公司管理团队并非一味被动接受，而是始终以业务发展作为首要考量因素，积极评估各种变化可能带来的后果。对于在并购后一些可能会影响业务发展的变化，公司管理团队开展了积极的沟通和协商，并加以调整和改变。例如经过公司管理层和雀巢、辉瑞的无数次沟通，惠氏大中华区成为惠氏营养品全球所有区域中唯一一个在并购之后可以继续保留使用“惠氏”标识的区域。对于内部所有的员工来说，这样的结果意味着他们始终还是“惠氏”的一员，这对于团队的心态稳定起到了至关重要的作用。

同时，惠氏的领导团队也建立起透明及时的员工沟通渠道，在每次有大变革之时确保员工第一时间了解公司动态与决策，如每年1－2次的员工大会。此外员工还可以通过公司内网、总裁信箱等方式进行沟通，包括公司总裁和整合团队负责人等还定期深入到一线队伍中开展面对面的沟通。通过这些上下通达的工作，最大程度的创造稳定的工作环境和格局，积极应对变革。至今，同事们还清晰记得公司管理层在整合期间的承诺，“面对整合的挑战，公司管理层一定会和大家同甘共苦，共同进退，并坚守到最后成功的那一刻。”

因此，不管东家是辉瑞还是雀巢、是美资企业还是如今的瑞士身份，惠氏员工依旧保持着高昂的士气。

看得见未来的职业阶梯

公司的发展来源于员工的共同努力，同时也推动了员工的不断发展。在惠氏，员工的发展是每位管理层、每个经理人员的关注焦点。从日常工作辅导到职业发展沟通；从专业技术培训到领导力作坊，投入即使再多，变革之时，员工发展依然是重点。

世界著名管理大师彼得·德鲁克曾提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”在惠氏营养品，走在变革前面的，就是他们设计的一套持续性职业发展计划，全称为“销售团队职业阶梯项目”。

这个项目最早在2010年启动，当时惠氏还属于辉瑞营养品部，主要负责惠氏奶粉销售。惠氏奶粉因其营养品类的特殊性，对人才的要求比一般快消行业还要高。尽管当时辉瑞全球有着十分完备的人才发展平台，但略有遗憾的是其专注于医药体系，并不完全适用于营养品类的人才发展。此外，由于营养品部的相对独立性，全球人才发展平台没有与其奖酬体系充分对接，不利于提升员工发展的积极性。因此一套适用、高效、与奖酬体系无缝整合的职业发展项目便应运而生。

惠氏销售团队的职业阶梯项目包含四大区块：

首先是确定人才发展需从内部培养和外部引进同时进行，这样即使在变革时期也具有很强的实用性，此外还强调给员工更多的发展机会，并且明确每个机会背后具体需要付出怎样的努力；

第二，项目清晰地向员工规划出职业生涯地图和相对应的能力要求，具体而言就是搭建出职业阶梯、职业层级、定义各职衔并梳理各个层级的能力要求，形成完整的任职资格；

第三，明确职业生涯发展路径的设计及规划，员工在本职位内可以纵向发展，并且不局限于专业向管理发展，也可以在专业领域向上突破，此外也增加了不同职位序列间横向移动的可能性，构建出职业发展双通道；

最后，开发了配套的培训体系以及书目作为辅助工具供员工使用。

这样一个可以触摸、可以攀爬的职业阶梯最大的特点是“有血有肉”，与奖酬和个人发展系统相连接，绩效表现只要达到了要求，就能在职位、薪酬上切实见到收益。此外，它还给了员工最大的发展可能性，既可以向更高职位发展，也可以横向移动开拓管理路线。当员工感觉发展遇到阻碍，不是非跳槽不可，而是可以考虑公司内部转岗，这就同时降低了员工与公司两方面的离职成本。

6年前，李宗新通过校园宣讲会第一次接触到惠氏，之后通过三轮面试，成为惠氏营养品第一届销售管理培训生。

一个典型的惠氏职业发展阶梯可以是这样的：

通过这一套系统员工可以清晰的明确自己未来的发展路径以及奋斗途径。

第一年，轮岗，部门包括培训部、战略部、重点客户部，在最短时间内熟悉企业；

第二年，轮岗结束，得到升职，重新回到重点客户部门，这一年的销售指标近5000万；

第三年，被安排到上海大区，管理上海重点客户一线执行团队；

第四年，成为高级客户经理，接手管理公司最大客户，销售额超过3亿。

如今，李宗新已成为惠氏营养品高级重点客户经理，销售额超过6亿。

首次参与到“中国杰出雇主”认证，便能获得首肯，惠氏营养品的雇主品牌形象得到了充分认可。根据惠氏刚刚完成的员工效能调研结果显示，即使经历了两次变革，大多数的员工表现出了较高的忠诚度和满意度，愿意长期为惠氏工作。而惠氏的员工敬业度和组织支持度两项指标的占比高出全球高效绩效的公司平均值17个百分点。可以预见的是，员工的高效将势必推动惠氏业绩的进一步增长。