【问对管理】末位淘汰制，谁令你越变越荒唐？

对末位淘汰制一直褒贬不一。让我们看看问友带来的真实故事。

海归老板推行末位淘汰制

一家互联网软件服务公司，老板受过美式教育，软件开发出身，推崇日式管理和古代商人的经营之道，常以索尼和松下说事。由于产品、客户与盈利率的综合原因，利润一直比较低。老板非常着急，一下子就乱投医了：攘外不如安内，开源不行，那就节流吧。然后搞起了绩效考核和末位淘汰制。

公司也是按部门运作的，老板强令要求各部主管每月、每季度都要考核一次，HR总监要负责催促，所以每月、每季度，各部门都得被折腾一次。

做得多 错得多

月底每个员工都得自评本月的工作成绩，同时上报下个月的工作目标，至少三项，多者不限。但从这一方面，每个人的反应是不一样的。

1. 有少报的，每次每项都自评4分，非常有把握的就自评5分，因为如果要评5分必须给出实际例子并且得到主管的认可，非5分没这要求，然后综合在一起得分就是：

4 x 1/3 + 4 x 1/3 + 4 x 1/3 = 4

最后本月自评分数是4分。

2. 也有多报的，由于任务多，完不成的机率大增、出错的机率大增，已经开了个头但没做完的任务也多了起来，所以就变成了下面的情况，

4 x 1/6 + 3 x 1/6 + 3 x 1/6 + 2 x 1/6 + 2 x 1/6 + 0 x 1/6 = 2.3

最后本月自评分数是2.3。

考核过程失控

接下来是主管评分。主管手下人多，每次都被一堆表格和HR弄得挺烦，最初还仔细看看当中有没有不合理的地方，到了后来索性员工自评是多少，他就写多少，这下子员工们就悲催了。

由于每次上报老板之前，各部门主管和HR总监会开会一起复核一遍员工考核，同时也是互相监督主管自己的考核自评，所以每次都要激烈争吵一番，我的员工为什么得分低了，你的员工为什么得分高了，我的员工目前在产品里比较重要不能被影响了，你的员工现在作用不大可以评低点——诸如此类，一个下午吵不完，还得搭个晚上，或者再搭个明天。最后，有的主管一摔手，你们评吧，我回家了，反正我不承认这个结果。上交结果的时间一拖再拖，HR总监索性把当前结果提交给老板，也不做解释了。员工的命运更悲催了。

几次之后，各部门主管们再也不闹了，回去要求手下员工，把任务减少一些，多报集体任务，这样有据可查，都是5分，至于谁是最末位，各个部门轮流作庄。同时，一起向HR总监施压，你得给我招进人来，要不我没人怎么做，没人淘汰谁去。

最终绩效考核和末位淘汰都成了笑话，虽然还在每月评着，但已经成了形式，老板也不再问了。

案例总结：绩效考核的难点

从这个案例里，我们看到许多问题：老板不擅经商管理、考核混乱流于形式、员工消极对抗、各种策略横行……但最重要的呢，公司开源不了，盈利不了，所以老板一门心思要节流，甚至于以前的各种奖励也加大了难度，员工们极少能拿到。

绩效量化是个难题，但这个还不是最难的。例如软件开发项目，代码量、软件缺陷发现量和解决率、线上产品问题解决数量和比率都是可以被计量的。对于硬件研发，同样也有类似的标准。销售和生产绩效就更好衡量了。

难点在于，采用的方法是不是真的能解决老板眼中的问题。对于裁员、降低成本这些问题，是解决了，虽然有后遗症，比如懂点法、比较较真、不怕麻烦的员工会告上法庭要求劳动仲裁。但对于提高积极性、提高效率，很遗憾，不仅没有，反倒是降低了。

（作者Aldous，问对网顾问，曾任IT公司项目管理部门经理、现移动互联网创业者）

来源：问对网
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