【点金】玩的就是心跳——优酷吃土豆

换句话说，优酷吃土豆，吃的是潮流。这个潮流就是并购。“一加一大于二”的假设足以让市场疯狂。这是古永锵王微们的理想，更是幕后投资者们的期盼和掌握。

不是冤家不聚头。当优酷和土豆这两个冤家演完情敌戏宣布结为夫妻时，市场惊诧一片：不解者莫名地看着陷入沉思，解释派开始给出各种不同的解释。最主流的解释是：市场大势不利，优酷土豆抱团取暖。抱团的好处是，既可整合资源优势互补，又可降低内耗减少支出，还可提前卡位布局长远。尽管各自员工或惊喜或诧异，古永锵和王微看起来还挺满意。两人在宣布合并后的第二天上午微博抒怀：“一家公司，两个品牌，两个网站，两个销售体系，在合作，开放，尊重，包容的团队氛围下达到双赢，一起实现合一梦想”。土豆网创始人兼CEO王微的意思也近似—“生活继续，导演继续”。

生活会在继续，但是不是按王微和古永锵希望的继续方式，尚不得而知。从两人这段几经斟酌的话语里，看得出两位网络视频大佬更想传达给公众的，是他们要把做了数年的网络视频梦更好地做下去的决心。但他们没有说的，也不会主动告诉公众的，却是这场婚礼背后的经济诱因。他们以一场自由恋爱自由结婚的表演，让“家长包办”的猜测更像是子虚乌有。

这绝不是毫无来由的臆猜。几年的市场狂欢和资本喧嚣过后，包括优酷和土豆在内的视频网站开始有了勒紧裤腰带过日子的感觉，但这种感觉可没想象中的那么美妙。几无成本的盗版模式不再可用，高企的版权价格（视频网站买一集电视剧的价格已经高达200万元，一部电视剧至少要4000万至6000万元）大大挤占了利润空间，同时，单一的广告盈利却因竞争激烈经济疲软而增长缓慢，亏损数额开始变大。根据公开数据，2011年优酷净亏损1.72亿元，土豆则高达5.11亿元。“家长”坐不住了。

有资格做“家长”的，正是主要投资人。更确切说，不是二级市场上购得二三股票一脸无辜的散户，而是掌控企业走向的大股东，其中不乏砸下重金孵化金蛋的金主。资本投入是要有回报的，哪怕冠之以“天使投资”的名头，也仍掩饰不了逐利的冲动。当所孵化的金鸡产蛋能力下降，且竞争环境日渐逼仄，投资者进一步投资的意愿有所减弱时，哪怕是一个新的概念的刺激，都可以让市场激动好久。

优酷和土豆的结合，就是这样的一个概念。或者换句话说，优酷吃土豆，吃的是潮流。这个潮流就是并购。从这个逻辑看，与其说优酷土豆的结合是“抱团取暖”，莫如说二者玩的是心跳：当老大老二（也有数据显示，土豆已被爱奇艺赶超而下滑至老三）以闪电般的姿态结合时，“一加一大于二”的假设足以让市场疯狂。这是古永锵王微们的理想，更是幕后投资者们的期盼和掌握。

然而，更理性的判断是，老大老二结合生出的新老大，并不必然继续成长为新的市场之王。要想继续稳坐市场之王的尊位，除了遥遥领先的市场占有率之外，是否能够进行合适的整合，有效地调整盈利模式，以及给力的市场环境，都很重要。仅靠“1+1=2”得来的财务数据、两个知名品牌整合而来的溢出效应以及市场炒作来的浮华，都不能给予更持久的支撑。

更进一步看，优酷吃土豆，也只不过是在以经济全球化为特征的第五次并购浪潮席卷全球的当下，所上演的一次最简单的横向整合，具有典型的并购史上的原始阶段特征。不管是对优酷还是土豆，都有通过与竞争对手合并从而提高市场份额以及市场支配力的动因。从理论上讲，横向整合是从竞争的一端向垄断的一端发展，垄断者的用心亦在于通过市场的占有和支配从而促使利润最大化。优酷与土豆，也想通过这样的横向整合，来减少竞争，并获得新的机会。

当然，在并购史上，也不乏成功案例。14年前的埃克森与美孚的合并，就成为不少公司竞相效仿的榜样。1998年12月，一个震惊世界的事件登上新闻媒体头条：埃克森公司宣布与美孚石油公司合并。这个当年价值820亿美元的并购交易产生了世界上最大的石油公司。这两家公司都进行过纵向整合，占据大量石油资源和广泛的零售网络。并购后成功地解决了整合问题，实现了协同效应，仅两年时间订购环节的节约额就高达46亿美元（比预期的38亿美元高出20%）。并购成功吸引一系列后进者。其他竞争者担心更加不利，也纷纷进行类似交易，比如BP（英国石油公司）收购ARCO（亚特兰大里奇福德公司），雪佛龙公司收购德士古公司。

然而，对优酷和土豆而言，从追赶者的姿态来看，很难说就真的可以高枕无忧。当优酷吃土豆的消息传来，强有力的竞争者爱奇艺回应说，这次合并是网络视频市场前期非理性竞争的结果，未来行业竞争格局将更加清晰，这使得内容成本得以控制，带宽和人才的竞争会减弱。近日传出的爱奇艺以5000万拿下《太平公主秘史》独家网络版权之举，正是新竞争者做出的可怕姿态。

并且，排名第一第二并不是确保利润最大化的灵丹妙药。一个典型的案例是：美国农用机械公司凯斯1994年发现排名下滑至第三位，为保住第二的位置，凯斯决定与排名第二的新霍兰合并，想取得像通用那样占据市场领导地位并超越竞争对手的成功。然而，并购后尽管创立的CNH公司占据市场第二的位置，但仍无法阻止在与老大约翰迪尔在交手时继续丢掉市场份额。像凯斯虽跃居第二却无法保住现有市场份额一样，新组建的优酷土豆联合体，也并不必然在这场旷日持久的视频争夺战中夺魁。

如不少横向整合案例所遇到那样，更尴尬的问题是，优酷和土豆面临严重的同质化特征，如何有效地融合与互补，成为老大难问题。

然而，这场高层推动的并购案，对融合与互补采取了暂时回避的态度——正如古永锵与王微所说，“一家公司，两个品牌，两个网站，两个销售体系”，土豆仍将保留其品牌和平台的独立性。这意味着，土豆的被兼并，其实只是一次象征意义上的“易帜”，通过高层的姿态来传达一种同舟共济的感觉。至于内部的沟通与协调，则被当作隐形地雷暂且埋置，“合作，开放，尊重，包容”以至达到双赢，更像是理想与口号宣誓。

潜在的问题像事故后的动车一样被暂时掩埋，优酷与土豆开始了顺应新潮流下的革命征途。这是股抱团发展的潮流，这股潮流，多少带着些反市场的特点。这场抱团潮，是中国政府和中国企业做大做强的理想，更是雄心万丈的刺激和外部压力反弹下的紧急应对，也与中企走向海外的大战略紧密契合。抱团潮的逻辑是：外部环境恶化，需要抱团取暖；抱团不是目的，做大做强才是理想；只有体量足够大的企业，才能在海外市场叱咤风云。前提是做大做强，打造大企业，才是政府行政主导者的逻辑。

文化产业也是一个很好的例子。当今政府正在倾力营造文化大发展，落脚点正是文化产业的发展。文化产业既被当成经济本身又是经济的潜在推动因素，既被当成走向海外的国家软实力又是国家潜在的竞争力。从实践看，扶持大的文化企业成为重要抓手，整合资源做大做强然后带动整体文化产业的发展是基本思路，这其中，并购成为重要选项。整合后的企业或借助自有资金或借助资本市场，承担文化大发展的重任。可以预见，并购整合潮，在文化产业才刚刚开始。

换句话说，并购整合做大做强，会成为今后一段时间内政府发展经济的逻辑，更是不少企业稳业绩谋发展寻突围的主要选项。优酷吃土豆，对吃者与被吃者而言，都或多或少地受上述逻辑的影响。然而，理性的思考是，并购整合并不必然意味着做大做强：靠纵向整合而成巨无霸的多元化案例中，失败者比比皆是，德隆系即为前车之鉴；靠横向整合增强竞争力寻求突破者，也不乏成功有限的案例，如6年前高调并购永乐的国美电器（黄光裕事件亦带来负面影响）。并购整合非做大做强之必要条件，做大做强也非并购整合之必然结果。

做大做强，其实是在最小化弱势最大化优势之间的一种平衡游戏。对优酷土豆而言，除了并购后的整合外，最大化优势还包括解决新环境下的盈利能力问题，倘若没有好的盈利模式，再炫目的并购整合，也只是一场并购游戏。笔者认同知名IT评论人谢文的观点：在战术和短期内，合并是聪明之举，减少竞争成本，扩大垂直领域优势；在战略和长期内，合并没有解决电视终端变为网络终端后服务平台化的挑战，也没有解决与门户类视频服务的竞争能力问题。