万科难题：专心做住宅，还是进军商业地产

从13到1，减法战略造就了万科，使其成为专注住宅产业的千亿规模开发商。但在住宅市场空间愈显逼仄的今天，万科是继续走老路，还是做加法进入商业地产领域，这成了一个艰难的选择。

2011年7月21日，深圳龙岗区政府附近，一个约达百万平方米的旧城改造项目正在拉开架势。这里已经拆除了商业建筑，挖出了两个大坑。项目包含了一个相当于半个鸟巢体育场大的龙岗万科广场，是万科的首个城市综合体。

一个月前，在深圳盐田大梅沙海边的万科中心，数十家媒体和数百位商户，见证了深圳万科的三个商业产品的发布。它包括了城市综合体品牌“万科广场”，社区商业品牌“万科红”，及写字楼品牌“万科大厦”。

熟悉万科历史的人都知道，万科之所以成为千亿级规模的地产龙头，皆归功于其十几年来的“减法”战略——1993年，万科是一个业务遍及13个产业的多元化公司，但后来逐一削减，甚至将年收入十几亿元的万佳超市卖给华润，最终变成专注单一住宅产业的行业龙头。现在，进军商业地产的举动，是否意味着万科要重新开始做“加法”？

万科面临着两条道路的选择， 以及减法与加法战略的取舍 （CFP/图）

在楼市宏观调控持续升温之时，很多地产商都做出了选择。龙湖、恒大等住宅开发商从2010年开始陆续高调宣布向商业地产开发转型——商业地产幸运地避开了限购令，成为异地人群可以不受限制购买的物业，在通货膨胀的大背景下，商业地产对住宅的替代作用，让更多的资金涌入这片热土。

但对万科来说，这仍然是个艰难的决定。作为2004年以来中国城市化的最大受益者之一，万科销售额从2004年的91亿，到2010年的1000多亿，6年时间里规模翻了12倍。2011年上半年，其销售额更是达到惊人的656亿元。在历次宏观调控中，当房地产市场缓慢进入调整期时，王石总能带领高速奔跑的万科将对手抛得更远。似乎没有任何理由能够说服万科董事长王石，去放弃过去赖以成功的经验。

虽然尚未有切肤之痛，但可以看到的是，住宅专业化之路的空间已经越来越逼仄。在深圳，万科2010年实现了100亿的销售额，占据了深圳销售市场15%的份额。然而，它已然触碰到了城市化的天花板。2010年深圳纯商品住宅用地出让面积，在全年出让居住用地总量中的占比仅为33%，2011年至今纯商品住宅用地供应量甚至为零。

不管王石、郁亮们感不感兴趣，假如置身一个高度城市化后逐渐萎缩的住宅市场里，他们没有其他选择。

“为做好住宅 而做商业”

“很多人以为万科做商业地产是在凑热闹。其实在深圳这样一个土地资源极其紧缺的城市，我们是在迎合城市综合体大量出现的趋势。”万科一位不愿透露姓名的人士在接受南方周末记者采访时表示。

当万科逐渐被视为商业地产的新玩家时，万科集团总裁郁亮本人更愿意将其原因归结为顺应城市发展规律。“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商业。”他多次在媒体见面会上这样强调。

摆在郁亮面前的问题是，几十年的发展之后，中国城市化的步伐开始放缓。而在普通住宅领域，政府、地产商、购房者的博弈，让万科与其他地产商一起陷入一锅正在缓慢添柴的温水。

以万科的大本营深圳为例，2005年以来，纯商品住宅用地供应量每年都急剧下滑。在保障房建设加大力度的2011年，纯商品住宅用地供应量上半年甚至为零，越来越多旧城改造及综合体项目的出现，迫使深圳万科不得不杀入商业地产领域。

“很多人以为万科做商业地产是在凑热闹。其实在深圳这样一个土地资源极其紧缺的城市。我们是在迎合城市综合体大量出现的趋势。”万科一位不愿透露姓名的人士在接受南方周末记者采访时表示，消费者对房屋的需求，已经从简单的工程质量外延到整个社区和配套，万科只有着力商业地产，在未来才能持续为客户提供更好的服务和产品。而对于发展商来说，拥有良好的配套，往往能将住宅项目的价值最大化。

深圳万科商业团队已经筹备近一年，并于今年3月正式注册商业管理公司。作为深圳万科商业首发的旗舰项目，位于深圳龙岗区九州的万科广场预计将于2012年12月开业。这是一个总建筑面积达到100万平方米的城市综合体，包括了15万平方米的商业、10万平方米写字楼和70万平方米的住宅。

对于究竟怎样做商业地产的问题，郁亮和管理团队两年来始终对外界闪烁其词。更多的时候，是万科的一线公司自身在摸索。2010年上半年，郁亮授予了深圳、上海、北京等领先型分公司以“改革特区”的权力，各一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验——这其中，深圳万科走在最前面。

而在龙岗万科广场项目之前，深圳万科商业团队已开始从万科红商业广场项目上进行售后返租的试验。与自持经营的“万科广场”产品线不同，社区商业“万科红”主要对外销售。在3月份将这个4万平米的社区商业售罄后，万科在未来五年将统一招商运营管理。而在未来两年，深圳万科面市的14个项目将全部覆盖万科商用各个系列的产品，有100万平米的商用物业体量会陆续面市，包括三个购物中心、四个五星级酒店。

“今年很多各地分公司过来深圳参观我们的项目和团队。万科已经进入了四十多个城市，各地的情况都不一样，做商业地产不会集团一声令下就蜂拥而上，而是各地方公司根据各自情况考虑。”深圳万科商业项目负责人这样透露。

在北京，万科在商业地产上的另一盏探路灯，北京CBD赢嘉中心也在低调启航。据万科北京公司总经理毛大庆透露，该项目将进行重新定位，写字楼部分设计为企业家的私人会所，并予以散售。

商业地产会成为定时炸弹？

王石在中山大学发表演讲时甚至表示：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对”。

而对于万科集团的商业地产团队来说，说服管理层及一线公司推动商业地产的过程异常艰难。特别是对于笃信专业化发展道路的王石。

2007年，万科与凯德置地签署协议，将旗下住宅项目的商业部分非排他性地打包给凯德置地经营。2009年8月，王石在中山大学发表演讲时甚至表示：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对”。

“王石根本对商业地产的话题不感兴趣。郁亮明白需要持有型物业来对冲风险，但他很谨慎，只答应先做住宅配套的商业，且仍旧是快进快出的思路。”一位2009年初被万科挖去主推商业地产的人士这样透露。

郁亮对商业地产更多的担忧来自于资金周转过慢。在2010年一个万科内部一线公司总经理大会上，他曾经坦言，做一个10万平米的城市综合体，资金占用之大，相当于少开一个地方分公司。

万科坚持住宅开发的理念来自于王石的偶像——曾经全美排名第一的地产开发商帕尔迪公司。然而，帕尔迪在金融危机中没能延续保持了56年的盈利纪录，连续三年巨亏。偶像的倒塌，让后青春期的万科一时间迷惘了。

“宏观调控走到了这一步，中国城市化走到了这一步。如果万科不变，它的路就越走越窄了——拿地没有优势，产品也没有优势，服务也没有优势。你说企业的未来在哪？”万达地产一位高管这样对南方周末记者说。

从政府的供地方式来看，城市综合体开发用地是目前政府供地的主要类型。但由于缺乏商业物业开发能力，对于这种类型的优质土地，万科吃亏很大。这造成的一个结果是，万科拿地的成本往往要比竞争对手高很多。如北京房山，万科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首创地产贵上一倍——仅因为首创向房山政府承诺做一个大型的奥特莱斯商业。

终于，在万科商业地产团队对王石、郁亮做了大量说服工作后，郁亮一度在2009年年底对媒体宣称：万科未来将加大持有型物业的储备，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与持有物业比例为8∶2。

尽管总部决定进入商业地产领域，但一线公司职业经理人对此兴趣寥寥——没有职业经理人愿意因为商业地产而影响到自己的奖金收入。这种担心来自于万科职业经理人的考核机制。

曾经在万科任职的北京誉翔安咨询有限公司合伙人王珂向南方周末记者透露，在王石逐渐隐退之后，学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转：什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。无论如何，开盘你得卖出60%。

快速周转让万科迈过了千亿大关，也给一线公司带来极大销售压力。而商业地产这样高投入、长周期的项目，与一线公司总经理的考核指标违背——如果当年做商业地产，一线职业经理人当年的奖金或许就没了，愿意响应者也因此寥寥无几。

“万科并不是真正意义上在全国做商业地产，其思路仍旧跟住宅一样，快进快出。”上述前万科集团商业地产操盘手透露，商业地产在万科太边缘，持有型物业一直在研究中，但始终无法形成决策，他也因此从万科离职。据他透露，还有不少被万科品牌吸引而来的商业地产人才，进入万科磨合一阵子，也都走了。

他担心万科以做住宅的思路做商业地产，很可能因此失去了开发商业地产分散风险的意义。“如果商业地产不能收到预期的稳定回报，而一旦住宅开发的周转率也开始降低，那万科持有的商业地产项目储备将成为定时炸弹。”他说。