付守杰 制造，而不是生产汽车

　　这一代中国汽车人要完成造车而不是生产汽车的理想，要不然中国就只是一个生产工厂

付守杰推动了广州本田的自主品牌创新

　　对于中国汽车人来说，合资生产与自主品牌似乎是一个永远绕不开的情结：一方面，主流的汽车制造商全部打上了“合资”的印记。同时，自主品牌又成为每个企业“政治正确”的旗帜。
　　似乎是一个无法解决的矛盾：现在的中国汽车市场，只要引进合适的车型，生产够硬，销售也还不错，就基本上是赢利多少的问题。而且，似乎只有挂上合资公司的牌子，这车才有市场。但自主品牌却很难得到发展。
　　付守杰想挑战一下这个矛盾——让合资公司生产自主品牌的轿车。作为广州本田公司的中方总经理，在2007年，他做成了第一步。
　　他说：“我们这一代中国汽车人要完成造车而不是生产汽车的理想。中国的汽车行业需要一个完整的体制，如果没有，那就是一个生产工厂。”

后合资时代汽车制造商的选择
　　7月19日，广州本田汽车研究开发有限公司在广州正式成立。在成立仪式上，广州本田总经理大河原荣次宣布，广州本田即将推出属于自己的自主品牌，新成立的研发公司将承担自主品牌研发的重要任务。广州本田自主品牌将启用全新的标识，第一款新车将于2010年正式投产。
　　对于广本的这一操作，作为中方总经理的付守杰的解读是：广本在中国市场不单是来赚钱的，更是来做长远发展的。
　　事实上，2006年国家发改委发布了《关于汽车工业结构调整意见》的通知。“通知”要求，中外合资汽车企业要尽快兑现当初的合同承诺，否则“暂停建设分厂并暂停进行新产品公告申请”。
　　在广本研发公司成立的仪式上，不单有广东省和广州市的领导，还有国家发改委工业司车船处处长陈建国致辞。
　　对于外界的评价，付守杰说：“最重要的是我做出来了，谁又能够和我一起走呢？都说市场换技术是不可能的，可是我们做到了。”
　　对于他的自信，外界评价不一，有乐观者评价说这是中国汽车制造业的第三次创新（前两次指20年前引进合资公司和10年前奇瑞、吉利自主制造），更有质疑者说2010年后，广本的双品牌战略将会成为自己发展的最大枷锁。
　　会走哪条路，或许现在谁也说不清楚。

人总是要接受挑战的
　　走自己的路，对于一个过了不惑之年的中年男人来说，具有一种特别的意义。“人总是要接受挑战的，不是么？”付守杰习惯笑眯眯地回答问题后，再反问上一句。
　　他进入汽车这个行当时间并不长，尤其与和他职位相当的各合资企业领导者相比而言，更是如此。但也正是因为这样，付守杰的视野更开阔，往往不拘泥于汽车行业的固有思维去解决许多问题。
1995年5月至1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作。2002年9月至2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记，沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理——这是他在来广本工作之前和汽车业接触的全面经历。
　　此外，他一直是一名税务官，在沈阳地税局工作，从1982年高中毕业开始，一干18年。当过副区长，曾经主管过19个局。
　　在他看来，曾经的税务官经历让他对经济运营的整体态势有着更清晰的判断。“如何收税，对于税务人来说，首先就是要判断企业的运行情况和行业特点，比如消费品行业和电子行业的折旧就完全不同……”
　　他曾公派留学。1999年他在美国伊利诺伊大学芝加哥分校读MBA，导师对他的评价是：你不是我成绩最好的学生，但是我最喜欢的学生，因为你有自己的想法。
　　让很多人想不明白的是，这个东北汉子在40岁的时候做出了“一生中最大胆的决定”——南下广州，通过公开选拨考试，担任广汽集团总经理助理。此前他的身份是沈阳市苏家屯区副区长，松辽汽车的总经理。
　　放着在家乡的舒坦日子不过，偏要跑过来从新开始。刚到广州时，他坐大巴去机场接妻子，看到没房没车没亲友，妻子哭了，问他是否真的想好从新开始。
　　回忆这个桥段，他说，“人到哪里不是干工作呢？”
　　习惯性把人读成“银”的付守杰带有一种特别的企业家气质。外界评价他身上仍保留一种公务员稳健务实的气质，他也不置可否，淡然一笑，反问：“稳健一点，有什么不好么？”
　　不过信奉稳健的他在掌管广本一年多来的作为已经让业界开始对他刮目相看：成立中方具有话语权的研发公司，让外方合作伙伴同意设立新的品牌。成功地引入属于广本的发动机生产线，获得了“心”的力量……
　　在他上任前，他曾对广汽集团董事长张房有说：“我有能力，那我一定能干出来。如果我没有，给我位置也没用。我愿意接受挑战。”

我当然希望广本能够打上我的印记——理性
　　2006年1月，广州本田中方负责人换人。原总经理曾庆洪担任广汽集团总经理。
　　从一名维修工人干起的曾庆洪被人称作是汽车界“南霸天”，不苟言笑的他在业界有着“敢打敢杀”的强势评价。2003年，曾悍然下令新雅阁降价4万元，按照2002年10万辆的产量，一年少盈利40亿，但广本也藉此一举奠定了自己在中高档轿车界的位置。
　　合资企业广州本田的一项基本制度是决策权50％对50％的设置，即涉及决策事宜，包括投资、机构、人员、分配、合同、财务、价格等，都是由中方和日方负责人共同拍板。合资企业必然存在着文化上的差异，即使一件简单的事情，双方达成共识也需要交流沟通。
　　这个基本制度，在付守杰接任之后，执行得更为和谐，更为顺畅。付守杰总强调在共同利益前提下的双方和谐。
　　在付守杰执掌广本一年多后，就某一问题发表意见时，付守杰讲完后，日方总经理大河原荣次经常会说：“付总说的就是我要说的。”
　　这种和谐关系在合资企业内是极为罕见的，尤其日本企业对自己的技术和企业文化的保护是相当强势的。
　　发动机是汽车最核心的部分，以前，广本一直靠东风本田公司来供应发动机。尽管都挂着“本田”的字样，但毕竟前面还有着“东风”两个字。
　　在付入主广本后，成功地拿下了发动机生产线的批文，解决了困扰多年的“心”问题。问及此中经过，付守杰笑笑，不肯透露个中细节。但耐人寻味的是广本研发公司也同时成立，在汽车界有力地响应了国家“自主创新”的号召。
　　他接手时，前任留给他的是一个被业界喻为辉煌的企业：2005年，广州本田累计产销轿车23万辆，比2004年增长13.9%。虽然在国产乘用车市场占有率仅为7.4%，但实现销售收入360亿元，同比增长9.1%。
　　与此同时，他又面临着辉煌背后的问题：虽利润率高，但产品线较短；同时在凯美瑞新车上市的重压下，雅阁已经失守中、高级市场宝座多月。
　　一年后，始终不愿意站到前台的付守杰交出了一份令人满意的答卷：2006年累计产销轿车26万辆，比2005年增长13%，销售收入达到400亿元，同比增长11%。雅阁2006年继续保持中高档轿车市场销售第一。2006年，行业利润率整体下滑，而广州本田在没有新车型推出的情况下却实现了利润率第一。
　　在他任上，广本在增城开设了第二工厂，将生产规模一步提升到了36万辆。更重要的是实现了国内唯一“零排放”车企，同时一举将制造设备国产化率提高到50%。
　　2007年，人们发现付守杰开始走向前台，开始接受记者的采访。但采访过他的记者尽管对他印象不错，但又都留下了“嘴严”的印象。
　　在他任上不长的时间内完成的几件重头工作，都是需要作大量沟通工作的。一位汽车界资深人士评价他充分发挥了曾任官员的优势——善于沟通，扎实做事，低调做人。
　　谈及自己对广本的影响，一向低调的付并不讳言自己的想法——我当然希望广本能够打上我的印记——理性。
　　他每天早上七点来到办公室，先看报表，有生产的，也有销售的。在广本，如果想找到他，并不难，只要你肯早起。