严介和腾挪
虽然遭遇风暴，但严介和依然能全身而退，目前的风险分担术是其法宝
7月1日，太平洋集团在严介和老家淮安召开股东大会。会上，严介和辞去了董事局主席和集团董事的职务，确定了三名董事长候选人，集团董事会增补了两名分别来自上海和苏州的新董事。
最终结果将在7月7日董事会上揭盅，沸沸扬扬的严介和传位之争将告一段落。
传位？
一个辛苦打拼的第一代民营企业家，不到万不得已，不会将控制权拱手让人，亚洲的家族企业大多如此。不管严介和之子、大学刚毕业的严昊是否会承接董事长之位，严都将是企业数年内的实际控制者。
据报道，严介和虽然辞去了董事局主席一职，但仍是太平洋集团的法定代表人、集团的大股东。而董事局主席的职位暂时由监事会接管，监事会主席一职又由其妻子担任，由总裁团队执行具体事务。严氏家族的控制不会松动。
经过二十几年打拼的民营企业家都面临换代难题，第二代是否能支撑场面，大约是包括严介和在内的民营企业家最关心的问题。与第一代出身草莽不同，民企第二代大都接受过良好的教育，但对于现实的适应力与柔韧性却未必赶得上父辈。
面对83%的家族企业无法传至第二代的残酷现实，包括正泰集团创始人南存辉之子在内的一批民营企业家第二代子女,将在今年夏天被送往黄埔军校原址接受“新掌门人再造营”的训练。这种有意识培养下一代的行动，对中国民营经济走向具有指针作用，抱团取暖、牢控企业的传位法在此突显。
资本化与下属企业独立化
早在2005年元旦，严介和就明确表示，要让集团尽快“从个人时代向团队时代转变”。 这句话包含两层意思，一是企业要跟上资本时代的步伐，第二是风险分担，而资本化独立化是化解风险的最佳途径。
在遭遇信用危机和逼债风波前后，严介和加速集团的资本化与下属企业独立化，将太平洋建设集团分为投资、工程、工业三大非法人集团，管理着旗下苏商、沪商等六大区域性集团，均为独立法人。
太平洋集团属于控股公司，严介和本人持股比例将从40-50%下降到10-25%。同时，扩大太平洋的总股本，外部资金在新股本中占三分之一左右。不仅在内部进行资本化操作，严介和也曾经试图重组ST纵横，直接参加股市博弈，不料功败垂成。
这是很清楚的一个资本链条，就是由集团以少量股权控制下属独立的法人企业，下属企业各自在区域市场拓展，万一区域市场有了风险，不至于祸延集团总部或其他市场，而通过资本管道，一旦总部发生风险，区域市场的资金能保障其生存。这种布局能够有效抵挡太平洋来自经营模式、各地政府以及资金上的风险。
为规避法律陷阱，太平洋集团从BT（建设—转让）模式转型至BOT（建设—经营—转让）模式，这种模式的核心之一是地方政府与建设商之间的互信，必须借重地方政府的资源以及项目，使后者能够在绷紧的资金链上维持经营。
严介和严重依赖行政资源的经营方式建立在冰山之上。不管是BT模式还是BOT模式，要成功必须满足以下前提：从地方政府手中得到可以很快兑现的大量廉价国资；必须有充裕的资金，银行贷款渠道畅通；在一定期限内能够支付下游建筑商垫付款。
信用与资金链在目前环境下都是不可靠的，对于民企而言，最大的风险莫过于能一夜之间让所有投资尽付东流的政策风险。地方政府在舆论、国资检查等压力下朝令夕改，已令严介和的吉林、江西国资收购项目化为镜花水月。
要取得银行更多的授信，企业的法宝就是在短期内迅速做大，捆绑住尽可能多的社会资源，如地方政府的信任、如重大项目配套工程、如尽可能多的就业人数等。从掘得第一桶金到总资产达到60亿元，前后仅用10年时间，太平洋系目前有100多个控股公司，太平洋集团虽然发展神速，但此后的逼债风波，说明这种产业链与资金链是何等脆弱。
严介和在将苏商集团总部挪至上海以后，遭到江苏银行的集体逼债，很能说明问题，即在地方政府和银行眼中，银行的地方分行主要是为地方创造GDP用的，否则就会遭受惩罚。
虽然遭遇风暴，但严介和依然能全身而退，准备下一轮出击，目前的风险分担术是其法宝：区域经营使得太平洋集团失之东隅收之桑榆，在最困难时西北业务发展良好，而应对债务纠纷，与集团没有法律关系的下属公司则是最好的避风港。
而外资法人银行的人民币业务与地方政府在大举兴建的公共建设中的资金匮乏，将使严继续得到广阔的生存空间。
最终结果将在7月7日董事会上揭盅，沸沸扬扬的严介和传位之争将告一段落。
传位？
一个辛苦打拼的第一代民营企业家，不到万不得已，不会将控制权拱手让人，亚洲的家族企业大多如此。不管严介和之子、大学刚毕业的严昊是否会承接董事长之位，严都将是企业数年内的实际控制者。
据报道，严介和虽然辞去了董事局主席一职，但仍是太平洋集团的法定代表人、集团的大股东。而董事局主席的职位暂时由监事会接管，监事会主席一职又由其妻子担任，由总裁团队执行具体事务。严氏家族的控制不会松动。
经过二十几年打拼的民营企业家都面临换代难题，第二代是否能支撑场面，大约是包括严介和在内的民营企业家最关心的问题。与第一代出身草莽不同，民企第二代大都接受过良好的教育，但对于现实的适应力与柔韧性却未必赶得上父辈。
面对83%的家族企业无法传至第二代的残酷现实，包括正泰集团创始人南存辉之子在内的一批民营企业家第二代子女,将在今年夏天被送往黄埔军校原址接受“新掌门人再造营”的训练。这种有意识培养下一代的行动，对中国民营经济走向具有指针作用，抱团取暖、牢控企业的传位法在此突显。
资本化与下属企业独立化
早在2005年元旦，严介和就明确表示，要让集团尽快“从个人时代向团队时代转变”。 这句话包含两层意思，一是企业要跟上资本时代的步伐，第二是风险分担，而资本化独立化是化解风险的最佳途径。
在遭遇信用危机和逼债风波前后，严介和加速集团的资本化与下属企业独立化，将太平洋建设集团分为投资、工程、工业三大非法人集团，管理着旗下苏商、沪商等六大区域性集团，均为独立法人。
太平洋集团属于控股公司，严介和本人持股比例将从40-50%下降到10-25%。同时，扩大太平洋的总股本，外部资金在新股本中占三分之一左右。不仅在内部进行资本化操作，严介和也曾经试图重组ST纵横，直接参加股市博弈，不料功败垂成。
这是很清楚的一个资本链条，就是由集团以少量股权控制下属独立的法人企业，下属企业各自在区域市场拓展，万一区域市场有了风险，不至于祸延集团总部或其他市场，而通过资本管道，一旦总部发生风险，区域市场的资金能保障其生存。这种布局能够有效抵挡太平洋来自经营模式、各地政府以及资金上的风险。
为规避法律陷阱，太平洋集团从BT（建设—转让）模式转型至BOT（建设—经营—转让）模式，这种模式的核心之一是地方政府与建设商之间的互信，必须借重地方政府的资源以及项目，使后者能够在绷紧的资金链上维持经营。
严介和严重依赖行政资源的经营方式建立在冰山之上。不管是BT模式还是BOT模式，要成功必须满足以下前提：从地方政府手中得到可以很快兑现的大量廉价国资；必须有充裕的资金，银行贷款渠道畅通；在一定期限内能够支付下游建筑商垫付款。
信用与资金链在目前环境下都是不可靠的，对于民企而言，最大的风险莫过于能一夜之间让所有投资尽付东流的政策风险。地方政府在舆论、国资检查等压力下朝令夕改，已令严介和的吉林、江西国资收购项目化为镜花水月。
要取得银行更多的授信，企业的法宝就是在短期内迅速做大，捆绑住尽可能多的社会资源，如地方政府的信任、如重大项目配套工程、如尽可能多的就业人数等。从掘得第一桶金到总资产达到60亿元，前后仅用10年时间，太平洋系目前有100多个控股公司，太平洋集团虽然发展神速，但此后的逼债风波，说明这种产业链与资金链是何等脆弱。
严介和在将苏商集团总部挪至上海以后，遭到江苏银行的集体逼债，很能说明问题，即在地方政府和银行眼中，银行的地方分行主要是为地方创造GDP用的，否则就会遭受惩罚。
虽然遭遇风暴，但严介和依然能全身而退，准备下一轮出击，目前的风险分担术是其法宝：区域经营使得太平洋集团失之东隅收之桑榆，在最困难时西北业务发展良好，而应对债务纠纷，与集团没有法律关系的下属公司则是最好的避风港。
而外资法人银行的人民币业务与地方政府在大举兴建的公共建设中的资金匮乏，将使严继续得到广阔的生存空间。