当可持续发展成为必答题，中国企业需要什么样的CSO？

全球上市公司高管名录中，一个以“C”开头的新头衔正在快速增长——CSO（首席可持续发展官）。这个十年前还鲜为人知的职位，如今已成为标普500企业中27%巨头的“战略标配”；仅2021年全球新增的CSO数量就超过了此前八年的总和。

CSO是英文Chief Sustainability Officer的缩写，即首席可持续发展官或首席永续官，是企业或组织中负责领导和监督可持续发展战略和实践的高级管理人员。近年来，随着消费者、金融市场、舆论以及政府对可持续发展的重视，越来越多的企业选择在其管理架构里增设CSO或类似岗位，以更加主动的姿态来应对外部环境的要求。

在设立CSO的企业地域分布中，欧洲以38%的覆盖率领先，北美占29%，亚太地区为17%。这种梯度差恰好投射出不同市场对可持续发展的认知差异——当西方企业已经开始讨论如何将CSO纳入薪酬委员会时，不少中国企业还在困惑：这个既要懂战略又能算碳账的“新型高管”，究竟是务实的战略卡位，还是昂贵的组织装饰？

CSO发展轨迹（图由作者绘制）

市场规律还是认知差异：为什么中国企业少有CSO？

笔者研究团队发现，当标普500企业每四家有一位CSO时，中国资本市场呈现出一定反差：当前在沪深上市的5122家公司里，只有77家明确设有“首席可持续发展官”“可持续发展总监”“社会责任总监”“首席合规官”等类似职位，占比仅为1.5%。

中国不缺少胸怀天下、心系大众的企业家，但将可持续发展纳入战略规划并具备实施能力的企业仍属少数。究其原因：其一，国内企业长期处于弱约束环境，政策法规对可持续发展的刚性要求不足，导致企业内生动力缺失；其二，部分企业存在认知偏差，将设置CSO视为“迎合潮流”的表面行为，只起到向社会、客户、投资者“讲故事”的作用。

其三，CSO这一职位本身存在定位模糊、缺乏标准、效益不直观等问题。CSO被赋予的职责需要与多个部门交叉、协同，目前全球范围内还未有可参考的实践标准指引。对于没有经验的企业来说，如何设置一个合适的、能够起实质性作用的CSO就显得尤为棘手。

此外，有学术研究表明，企业在考虑是否设立CSO时，往往会参考同行业企业的做法，“同侪压力”（peer pressure）成为影响CSO职位设立的关键因素之一。然而，由于国内设立CSO的案例还不多，企业在此方面尚未感受到普遍的压力。

局面正在发生变化。随着全球对可持续发展的关注日益增加，相关披露要求不断提高，企业面临的外部压力也在加大；同时，越来越多的中国企业开始走出国门，参与国际市场竞争，需要遵守更为严格的ESG标准和要求，以获得海外市场的入场券和利益相关者的信任。当可持续叙事从选修课变为必答题，CSO的设置有助于帮助企业从基础合规迈向价值创造。

从合规守门人到价值创造者：CSO职责的演变

企业在某一领域设立专门职位通常意味着对这一领域的战略重视以及计划在这一领域进行资源整合，以便提高相关的工作绩效。如为加强市场推广而设立首席营销官（Chief Marketing Officer），为加强数据安全保护而设立首席安全官（Chief Security Officer）等。

CSO职位的设立也缘于需求驱动。最初多是因合规风控的需要，而后随着“可持续发展”概念的深化和演变、ESG体系的诞生和完善、披露要求逐渐从自愿发展为强制，越来越多的企业认识到需要设立一个专门的岗位来协调、管理这方面的事务。

如今，CSO所扮演的角色已比20年前刚面世时要多样、复杂得多。著名时装公司Tommy Hilfiger2010年刚设立CSO职位时，其工作主要集中在宣传、提升可持续理念的认可度；到了2014年，CSO的工作焦点转移到了加强全公司上下的参与程度，以此来完成某些特定的可持续项目。当下，Tommy Hilfiger正在将可持续责任落实到公司所有业务部门，由CSO引入激励措施和关键绩效指标（KPI）。

咨询公司Ipsos 2023年的一项调查中，71%的受访者认为CSO的角色在过去五年中经历了重大的转变。

首先，CSO可以扮演他们最原始的角色——“风险控制者”，即在可持续议题上（例如环保、劳工、供应链等）帮助企业确保基本的合规性，以避免负面事件影响企业形象和利益。以世界上第一个设立CSO的企业化工巨头杜邦（DuPont）为例，其在2004年设立该职位的初衷是解决困扰其已久的化学肥料污染问题，并挽救公司在环保问题上的负面形象。

其次，CSO是企业可持续事务的最高级别专家，是相关领域的“专业知识提供者”，可以在识别和解决实质性议题上起到顾问、统筹的作用。在此过程中，CSO不仅仅能助力企业减少其运营对外部产生的负面影响，还能通过解决实质性问题优化运营效率，为可持续发展打下坚实的基础。

CSO的另一个关键的角色是“内外沟通者”。对外，CSO负责与投资者、供应商、客户、政府机构、媒体的沟通，以及可持续信息的对外披露。良好的对外沟通和披露质量可以提升企业整体的透明度，规避漂绿风险，树立正面的企业形象。对内，CSO可帮助员工了解可持续发展的概念、重要性以及他们在其中的角色和责任，并鼓励他们积极参与可持续活动。一个活跃的CSO能够发挥自身的影响力，让可持续理念在组织内部得到充分的宣传和普及，促进企业在认知和文化上的转变。

此外，CSO还可以是“资源整合者”。从蓝图的设定，目标的确定，指标的量化，绩效考核规则的制定，到资源协调，成功的CSO能够在企业内部建立起一套与可持续转型相匹配的运行体系。如宝洁大中华区的首席可持续发展官许有杰介绍，可持续发展官岗位的建立，就是在将过去分散的、自发的可持续工作整合到一起，设立可追踪的、短期、中期、长期目标，培养员工的意识，不断深化可持续发展事业。

最后，CSO还可以承担 “变革驱动者”的角色，帮助企业尽快实现可持续转型。通过其敏锐的洞察力和独特的视角，CSO可以观察和整合外部环境中的关键信息，将其传递到组织内部，并在组织内部酝酿相应的变革。CSO的存在有利于在企业决策层面为可持续议题争取到相当的关注度，并争取到改革所需的资源。

回看CSO面世以来的20年，这一职位经历了份量由“轻”到“重”，职责由被动到主动，角色由功能性到战略性的转变。他们逐渐从企业决策边缘走向核心，创造越来越多的价值。

从核心到外围：CSO组织架构的五种类型

参考普华永道的分类，从CSO职位设置和对相关事务的参与度来看，现有的CSO大致可以分为以下几类：

1. 由首席执行官（CEO）直接承担可持续转型的责任，并成为事实上的CSO。此时，他们的目标通常是对公司进行深刻的改革，将可持续发展置于公司战略的核心，并专注于达成长期导向的、可持续的绩效。

2. CSO是最高管理层（C-Suite）的一员，与CFO、COO等平级，并直接向CEO汇报。这种设置下，CSO有机会为可持续战略争取到董事会的关注。有时，这类型的CSO职位也可能由其他现有的最高管理层成员（如COO）兼任。

3. 设立一个独立的CSO职位，是现今最普遍的。这个CSO领导一个由可持续领域专家组成的团队，主要工作集中在向公司上下宣传普及可持续理念和知识，并争取他们对可持续项目的支持；依赖业务部门和职能部门的合作，制定ESG战略和收集ESG数据。这种CSO的职责范围各不相同，但通常超越了合规，扩展到创建指导性的KPI和管理对外披露等职责。他们可以为可持续转型提供专业建议，但在决策层面的影响力比较有限。

4. 将CSO职能嵌入对可持续绩效影响最大的关键核心业务部门中。这类CSO通常专注于通过改造公司的业务活动来提升公司的环境绩效和正面的社会影响，例如嵌入生产部门的CSO可以减少生产过程中的碳排放。对于多数企业来说，这是短期内较为务实的选择，可以带来快速的、明显的效果。

5. 最后一种是辅助职能型的CSO，他们通常是财务、合规、人力资源或市场营销和传播等职能部门的一部分。这类CSO通常远离企业可能对环境和社会产生重大影响的领域，权力和影响最为有限。拥有此类型CSO的公司通常是可持续实践的入门者，主要关注点仍聚焦在避免法律、安全和声誉风险，满足监管需要，或对外宣传其可持续实践。

可见，设置CSO的不同方式对应了企业不同的需求，也反映了企业对可持续发展态度和战略定位上的差异，并且每种方式也各有利弊。

CSO设置不同方式及利弊（图由作者绘制）

方向与选择：如何让CSO真正发挥作用？

中国企业是否该设置CSO最终还是取决于自身的实际需要。随着ESG披露要求的提高和出海步伐的加快，可持续发展正成为中国企业必须面对的重要课题，CSO的存在对于应对这些挑战具有重要价值。

企业有必要先梳理清楚在可持续发展或ESG方面的需求。这种梳理应该是具有前瞻性的，而不能只看眼前。至于如何设置，要充分考虑企业的发展阶段和可持续转型的重点。不同的职位设置方式各有优劣，企业应根据自身需求做出务实的选择。无论是职位的命名、层级的设置，还是权力的赋予，都应与企业当前的发展水平和未来目标相匹配。

对于已设立或有心设立CSO职位的企业来说，如何使其发挥实质性作用是需要仔细考量的问题。决定一个CSO能否发挥实质性作用的因素有三：一是职位级别，通常CSO职位设置越接近决策中心越能发挥更大的影响力，提升投资者的信心；二是行政资源支持，董事会和CEO的支持可以减少CSO在决策和任务执行上的阻力，使可持续工作更加顺畅；三是团队配置，由于可持续议题的多样性和复杂性，CSO可能需要来自各领域的专家的支持，让其功能更加全面和丰富。

最后，还需确保候选人的知识和能力可以胜任CSO职位。CSO需要对企业业务有透彻的理解，还需具备与企业内各部门沟通和影响利益相关者的“软实力”。如今许多企业的CSO来自政府或非盈利机构等外部机构，与企业原有的工作环境存在一定区别。对于这类CSO候选人，企业需提供相应的培训和支持，确保他们能适应工作环境的转变，在新的舞台上充分发挥其经验和影响力。

作者为香港科技大学（广州）创新、创业与公共政策学域副教授、研究助理