超越ESG，聚焦有竞争力的可持续性

我们身处一个“多重危机”（polycrisis）中的世界。世界各地的高温记录被一再打破，气候变化和生物多样性损失持续高居全球10大风险（WEF,2024）前五位。纵然我们通过制度建设、投资、技术创新、商业模式创新等诸多手段不断推进可持续发展，但我们必须正视和反思事实上正在不断恶化的可持续危机。相比于危机的规模和变化速度，可持续发展的进展相形见绌。联合国可持续发展目标（SDGs）现在仅有17%的目标进度正常，超过三分之一的目标停滞甚至出现严重的倒退（UN,2024）。

在此背景下，无论是对国家还是对企业而言，可持续性的重要性与日俱增，成为不同层面提升综合竞争力的核心内容。围绕可持续性展开的竞争驱使着人们改变思维模式和认知范式，从而激发深层的系统性的社会变革转型。

国与国之间的竞争已经从资源、技术的比拼上升到基于制度（框架条件）的可持续性的转向。剑桥大学可持续领导力研究所在2022年发布了“具有竞争力的可持续性指数”(The Competitive Sustainability Index)，从经济（生产率）、社会（公平）、治理（稳定）和绿色（环境）四个维度，衡量和比较不同国家在可持续性方面的竞争力，来审视欧洲各国在向气候中和转型过程中的表现。欧盟自2019年以来围绕绿色新政而出台的一系列日趋严苛的法律法规，筹谋的正是更加创新、可持续、具有竞争力的经济转型。

盈利与可持续的对立

在商业领域，企业也纷纷诉诸ESG来破解发展困境。然而，企业层面ESG管理实践的驱动力更多来自外部：规制和评级所传导的“推力”，以及金融投资所带动的“拉力”。但在认知和行动上，鲜有企业能够将ESG与绩效有机统合，大多数人要么在思想上疑虑迟疑（为什么要做？做了有什么好处？不做有什么影响？），要么在行动上被动消极（仅停留在合规和盲从的层次，而受到外部利益相关方质疑）。

哈佛商业评论刊发的《超越ESG》一针见血地指出当前针对ESG的争论核心还是“企业在社会中扮演什么角色”这个根本问题（HBR,2024）。金融时报《ESG已死，ESG长存》一文指出，ESG并不能带来必要的变革，在企业层面推进ESG无助于帮助企业解决“盈利”与“可持续”间的紧张对立，真正需要的是向着“有竞争力的可持续性”开展根本性的转型（FT,2024）。

在ESG之上，更值得我们深思的是：如何让企业从提供可持续的产品/服务这项事业中获得持续的竞争优势？换言之，如何让可持续性成为企业的盈利点（make sustainability profitable），同时让企业的盈利能够可持续（make profitability sustainable）？

要回答好这个问题，我们需要转变认知和行动，追求实现可持续与盈利之间相互促进的正向循环，而摒弃传统认知中两者“非此即彼”的排他关系。我们需要进一步从系统视角深入思考经济、社会、环境、治理机制及其相互间关系和作用，围绕可持续性发展组织核心竞争力，实现“有竞争力的可持续性”（competitive sustainability）。

把可持续性作为竞争力源泉

在管理研究中，根据竞争及竞争优势理论，企业的本能是谋求具有竞争性的、可盈利能力的问题解决方案，在市场上通过优胜劣汰实现价值创造。但这种以企业经济利益为中心、把企业所嵌入的社会、环境系统作为企业获得竞争优势“资源”基础的理解，在管理实践中诱发了企业对“资源”无止境的追求甚至是贪婪的攫取，而没有从更高维度、更系统的视角去理解企业该如何将这些“资源”转化为“资本”，从而为企业的价值创造提供更加持续、稳健的基石。

从本体论的角度而言，“企业是社会的器官”，企业与社会和环境是共生的关系，如果没有社会和地球的未来，也不会有企业的未来。企业的存在是为了更好地服务社会福祉和保护自然环境，而不是把社会和环境作为满足企业经济活动所需的资源基础。

从认识论的角度看，破解多重危机更需要从自我（Ego）到生态（Eco）的根本转变。企业要获得持久发展，必须能够为环境和社会问题提供具有竞争力的解决方案，关键在于把可持续性作为其竞争力的源泉，将外部可持续发展的风险和挑战转化为可持续发展的机会和竞争力，通过社会和环境的“净正影响”(net positive)而实现其可持续的竞争优势。

如果我们要真正理解“管理作为一种召唤”（Management as a Calling）的深义——引导商业变革且服务社会进步，我们不仅必须超越在实践中企业无法统合ESG与经济维度竞争力的局限，而且要以更加全局和系统的思维来探索人类社会该如何发展“有竞争力的可持续性”，以应对可持续转型和“多重危机”的迫切挑战。

来自企业的实践案例

英特飞（Interface）创始人瑞ž安德森先生在1994年被记者问到“你们的公司为环境做了什么”时无言以对，他在阅读《商业生态》后得到顿悟，开启了致力于在2020年之前消除所有对环境的负面影响的“零号使命”可持续发展之旅。“零号使命”历时25年，于2019年底提前完成既定目标。现在公司又开始了新的“气候回归”挑战，不断开发创新的“负碳”产品，致力于2040年成为一家“负碳”的公司。英特飞历时30年的可持续变革之旅是在可持续导向的创新理念指引下持续开展技术创新、管理创新、社会创新，从而不断发展和巩固其“具有竞争力的可持续性”的创新过程。这个案例启示我们：当企业坚定地思考如何减少对地球环境的负面影响，不断携手利益相关方开展技术和社会创新，引领行业的可持续发展和转型，积极探索以有利于创造美好自然环境的方式来经营自己的企业，成为对地球产生积极正向影响的企业，其所建立的竞争力是无法被复制和被超越的。

巴塔哥尼亚(Patagonia) 在2011年11月的“黑色星期五”通过《纽约时报》发布整版广告“不要买这件夹克”（Don't Buy This Jacket），其创始人伊冯·乔纳德先生于2022年9月14日发表“地球现在是我们的唯一股东”声明，坚定地展现了其品牌叙事“我们的事业，是为拯救我们的星球”，特色鲜明地向我们展示了一家获得消费者高信任度和高社会声誉的可持续品牌是如何通过50年坚持不懈的努力把可持续性发展成为公司的竞争力。公司的可持续品牌、公司基于可持续设计理念生产的产品、公司的可持续文化、可持续战略，都已经成为区别于竞争对手的具有竞争力的有机整体。正如伊冯·乔纳德所说：“每当我们做出更有利于地球环保的决定时，在那之后，我们的销量总会上涨。”

获得施瓦布社会创新基金会“2024年度社会企业家”奖项的深圳诚信诺科技有限公司创始人李霞，坚定地聚焦于全球南方最不发达国家缺电地区的贫困人口，本着“实用、耐用、买得起”的产品开发原则，从用户的生活环境和实际需求出发，通过极致的产品研发和生产工艺，让售价仅为5美元的“蜡烛消灭者（Candles Killer）”这一成熟的太阳能多功能照明产品为全球66个发展中国家的7000万用户带去了光明和基本电力，也为全球减少了594万吨碳排放，帮助了无数婴幼儿避免吸入蜡烛及煤油灯所排放的黑色有害气体而感染呼吸道疾病，为非洲贫困家庭大大减少了火灾隐患。作为中国社会企业服务平台认证的金牌社企，15年来，诚信诺始终聚焦于解决低收入人口用电这一社会问题提供具有竞争力的可持续产品，通过创造社会价值成为享誉非洲的中国企业，聚焦服务“金字塔底端”贫困人口的基本需求，展现出其独特的具有竞争力的可持续价值创造能力。

荣获2023年度联合国环保领域最高奖项“地球卫士奖”的“蓝色循环”项目发起方之一浙江蓝景科技有限公司，从创立之初即坚定地专注于解决海洋塑料污染难题。通过开发基于区块链技术和物联网技术以及大数据赋能的“海洋云仓”技术，积极探索海洋塑料垃圾的数字化协作治理模式，并且成功打通海洋塑料垃圾回收高值利用的全产业链价值创造环节，为参与回收利用的企业、下游品牌企业、政府、海岸线社区低收入人群、海洋生态以及包括海洋生物在内的所有利益相关方创造了多元价值，将创造社会价值、海洋生态价值与企业的经济价值追求实现了有机统一。蓝景科技与地方政府合作一起开创的“蓝色循环”模式已经得到联合国环境规划署、不少国际机构以及中国生态环境部的重视，展现出中国企业在攻克可持续挑战方面的创新能力和竞争力。

亟需认知和行动的变革

以上这四家企业很深刻地诠释了负责任的企业该如何从“由外而内”的视角审视其在自然、社会和市场中的角色和价值创造。企业家们充分意识到并且将企业的经营活动置于社会和自然的生态系统中去思考和探索企业的价值创造活动。

由此可知，企业要实现具有竞争力的可持续性，需要在底层认知上从人类中心主义范式变迁到人本主义和生态中心主义范式，基于“经济-社会-环境”的系统视角来探索应对可持续发展挑战的方案。这意味着我们亟需一场认知和行动的变革：将可持续性作为人类继续生存的根基和保证，以为社会和自然环境创造正向价值、促进整体的生态系统和文明繁荣为目标。

在经济层面，具有竞争力的可持续性要能够让更多消费者和公众有意愿、有能力为可持续性买单，企业建立在可持续性基础上的产品和服务在市场上是具有竞争力的，能够让可持续性有利可图（make sustainability profitable）。在社会和生态层面，具有竞争力的可持续性还要保障企业基于可持续性产品和服务所实现的经济价值创造能力（利润）在时间和社会生态价值维度上都是可持续下去的（make profitability sustainable）。

超越ESG，就是要让企业在更加清晰地理解“有竞争力的可持续性”的认知基础上，主动积极探索提升企业可持续性（管理、设计、创新、传播等）能力为核心的竞争力，实现企业盈利与可持续性的有机统一。

（作者系西交利物浦大学国际商学院副教授）