何以破局，唯有创新

8月22日，泰康保险集团创始人、董事长兼首席执行官陈东升在其新书《战略决定一切》发布会上做主题演讲

1.理论家的创新

1756年，刚成为英国皇家学会院士的詹姆斯·多德森(James Dodson)有些忧虑，手头富裕的他想为自己投一份人寿保单，却被无情拒绝了。

多德森是一位在研究领域颇有建树的数学家，后人更熟悉他的另一个称号，“人寿精算之父”。拒绝他投保的机构名叫“友好协会”，成立于1706年，是世界近代史上第一家提供专业寿险服务的商业机构。

多德森被拒绝投保的理由很简单，年龄过大。当时的主流认为，保险一般只可接纳年龄12-45岁的会员，所有会员支付的费用相同，只要会员死亡，其家属就能获得一笔“友好保险金”。因为当时的保险精算统计完全依赖于死亡率表，婴幼儿的夭折率过高，而老年人的死亡概率太大，二者都不适合成为商业保险的客户。

时年55岁的多德森就这样被拒之门外，这种“一刀切”的精算模式，引起了多德森的怀疑：沿用了近两百年的早期精算体系和保险商业模式，是否还适用于新的社会环境？

要知道，多德森所处的时代恰好是英国由农业经济转型为工业经济与海外贸易的关键期，人口成为税收的主要来源, 由此产生的社会保险需求，也为商业人寿保险提供了最好的发展土壤。

或许是从中看到了巨大商机，又或许是出于数学家的执拗，多德森决定自己干，由自己创造出一套全新的寿险精算模型，并在此之上建立起新型寿险公司。

他先是一头扎进了理论创新中，经过对前人死亡率表的研究，他提出保险费应与死亡率相挂钩，随投保人年龄和预期寿命的不同而有所差异，该理念正是现代寿险精算学的雏形。同年，他成立了一家名为“公平协会”的保险组织。

公平协会正是如今英国公平人寿保险（The Equitable Life Assurance Society）的前身，该公司也被视为现代人寿保险的雏形。将自己的理论创新实践于自己的机构，多德森无意中拉开了人类保险发展的新序幕。

以死亡表为依据、采用均衡保费的理论来计算保费，并且对不符合标准的被保险人另行收费，有了这些如今看来只是“常识”的理念，人寿保险才真正进入科学经营的轨道，由此走入平民大众的生活中。

知名经济学家約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）认为，创新是社会经济发展的主要动力，也是经济景气循环的主因。当新产品或新服务出现，企业争相仿效，景气和繁荣也随之而来。

多德森的创新或许源于一场意外，他不会预料到，两百多年后的东方，另一位名叫陈东升的“理论青年”，正在改革开放的浪潮里摩拳擦掌，要在早已成熟的商业保险领域，探索出一条适合中国的路。

2.从书生“办报”到“下海”

1983年，26岁的陈东升刚从武汉大学政治经济系毕业，提着一个人造革皮箱，拎着一个装着洗漱用具的网兜，乘坐142次火车只身抵达北京。

“那时候中国的改革开放刚刚开始，我怀着成为一名学者的梦想，进入对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室工作，从来没想过自己会下海创业。”陈东升在书中回忆道。

1988年，陈东升被调到《管理世界》杂志社任副总编辑，决定参照美国《财富》杂志等国际杂志的惯例，以销售额为评价标准，为中国企业进行排名。

《人民日报》刊载《管理世界》评选“中国百大企业”的新闻

据他回忆，在这之前，中国企业的分类都是以计划经济时代的工业产值和一级企业、二级企业进行，若按销售额排行，中国前100大工业企业中，前五均是化工、钢铁企业，前100中采矿业和冶金业占了63家，“由此我得出一个重要结论——我国工业主体结构还处于工业化初级阶段。”

若与国际上比较，数据更“惨烈”。在世界500强里，大企业数量排名第一的美国有160多家，第二名日本有110家，之后依次为德、法、英，各有五十余家上榜，陈东升意识到，一个国家经济的强弱和该国大企业的多少是正相关的，没有一定数量的、在国际上数得着的大企业，国家的富强无从谈起。

陈东升跃跃欲试，他玩笑似的回忆当时的心境，“谁要给我一个机构，我就可以撬起地球。”于是，书生下海，着手创业，他立志做起一家世界500强企业。

陈东升赶上了“好时候”。1992年，邓小平的南方谈话将改革开放推进到新阶段，确定了改革的方向，国家体制改革委员会颁布了《有限责任公司规范意见》、《股份有限公司规范意见》等文件，制度的创新，第一次为民间创办企业提供了保障。

经济学家周其仁按照企业成长路径，将当下活跃于中国经济的企业分为三类，第一类由改革原国企和集体所有制企业而来；第二类是开放引进的外资企业；第三类是新兴的民营企业。三大“企业发生物种”当中，又各有具体路径、演化机制相异的细分类别，共同构成极为丰富多彩的中国企业种群生态，他形容，“（泰康人寿）是改革开放后新创办民企里的一个精彩案例。”

据他观察，陈东升从国家单位下海，开启创办一家民营企业的艰难历程，到最终在“世界500强”企业中占据一席之地，也不过二十多年，“自己身为中国经济变革的观察者、研究者，理性上再冷静、再客观，怕也难掩感性上的激动。”周其仁在书中写道。

彼时，90年代的华人首富不是后来家喻户晓的地产商李嘉诚，而是当时台湾国泰人寿的创始人蔡万霖。

陈东升回忆，1993年初，他成为了第一个到中国人民银行去申办人寿保险公司牌照的人。“当时的人都没有看到人寿保险的重要性，都在申办证券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一个人在申办人寿保险公司的牌照。我矢志不渝，非人寿保险不做。”直到1996 年，国家才批准了首批保险公司牌照，保险赛道开始拥挤起来。

泰康拿到保险机构法人许可证

当时陈东升的另一家企业嘉德拍卖公司已经筹备成立，但他心里清楚，拍卖行业是小众行业，不能承载自己创办一家世界500强企业的梦想，“我创业的初心，就是见证改革开放后中国走向工业化、城市化、现代化的过程，实现产业报国的理想。”

除了决心，选择保险行业也是陈东升作为经济学者的深思熟虑。

他认为，对于创业者来说，创办一家具有开创性技术革新的企业是一件可遇而不可求的事情，“比如第一次工业革命后的福特汽车、电气革命之后的通用电气、互联网时代的微软、移动互联网时代的苹果，以及现在的特斯拉和OpenAI，都可以说是一个时代的代表，它们改变和引领一个时代的发展。” 

但并非所有人都适合这条路，“92派企业家里，像我、毛振华、田源和张文中都是学经济学的，对技术不了解，最后都选了金融服务业；王传福在上大学的时候就研究电池，后来下海创办比亚迪，一开始也是做电池；海归网络派早期的代表企业家里，马云不是搞技术出身，但是他看到了互联网，坚定相信互联网。”

然而拿到牌照的第一年，泰康人寿就遭遇了中国保险史上最大的一个“坑”——利差损。

1996年5月中国人民银行连续八次降息，国内一年的存款利率从10%以上掉落至不到2%。彼时的保险行业普遍向客户承诺过高的收益率，降息后保险资金投资收益完全无法覆盖，由此出现巨额亏损，以及保险历史上最大的一批坏账。

“当时甚至有人用麻袋来我们北京分公司买保单，我们一开始也很高兴，卖了一个亿。”代价却十分惨痛，公司最终陆续用40亿长期资金回补了当时的激进销售。所幸，当时体量不大的泰康并未受太大影响，却让陈东升深刻理解了金融创新的风险，但如果不创新，泰康又难以赶上同业步伐，抢占市场。

大道至简，陈东升将目光重新挪回寿险行业最初的本源——解决“生老病死”问题。

3.“照最好的葫芦，画最好的瓢”

2000年前后，几乎所有中国企业家都在讨论一个话题，WTO（世界贸易组织）要来了，对中国企业而言，是机遇，更是挑战。创新的紧迫感围绕着陈东升，因为他知道，“狼”要来了。

WTO入市谈判打开了两扇门，一是全球企业走向中国的门，二是中国向外学习的大门。金融开放后，保险成为第一个直面国际竞争的行业。保险公司迎来新机遇的同时，也面临巨大的考验。

陈东升懂得未雨绸缪。在2000年前后，他便对内提出“左眼看友邦、右眼看平安，两只眼睛看世界”。那段时间，他带着公司高管走遍全球，考察学习了20多家一流保险公司，构建起和世界一流保险企业对标的经营管理体系和框架。

“我们向台湾国泰人寿学习营销体系，去荷兰全球保险集团学习团线和年金业务，向加拿大伦敦人寿等学财务管理，信息技术平台也是从台湾地区的瑞泰人寿引进的，产品精算、核保核赔体系建设则得到瑞士再保险、瑞士丰泰、慕尼黑再保险很大的帮助，荣誉体系是从美国大都会人寿学过来的，我们还多次派人到日本生命和第一生命学习。”陈东升回忆。

几乎到了“集百家之长”的地步，这给泰康带来了最先进的公司治理结构。

譬如，早在2000年，泰康人寿就成功引入瑞士丰泰、新加坡新政泰达、苏黎世洛易银行、日本软库银行等，成为业内首批引入外方股东的中国企业之一。

再譬如，泰康率先在中国金融业建立了首席执行官(CEO)制度，引入独立董事，并在董事会建立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会等三个专业委员会，成为首家在公司治理结构上与国际全面接轨的股份制保险公司。

2001年5月31日，在中国证监会举办的“中国上市公司治理研讨会”上，周小川阐述了“上市公司治理结构改进”思想，当日，证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见(征求意见稿)的通知》。此后，国内上市公司才陆续开始设立独立董事制度。而早在2001年4月，著名经济学家董辅礽就已经当选为泰康人寿的独立董事，成为中国保险界首位独立董事；陈东升则担任董事长兼首席执行官，成为了中国金融业的第一位CEO。

《上海证券报》刊载中国金融业首位CEO的新闻

“早年我们对‘国际化’的理解是很肤浅的，去国外注册一个公司就行了。我认为的国际化是学习他们的治理结构，‘专业化、规范化、国际化’三个词，一直在我脑子里。”

2001年，泰康启动沿海战略，开启机构扩张，全国布局。陈东升坦言，泰康人寿是“幸运的”，在关键时刻抓住了战略机遇期，超常规跨越式发展，“为什么泰康能做大，就是抓住这个机会迅速做大了。”是机遇也是困难，首先是如何在短时间内将这些分支机构筹备组建成功，其次，面对所有友商几乎都在扩张的局面，泰康无疑面临更大的竞争压力。

从产品端发力，要在急剧扩张的行业中“存活”下来。

此时国内保险市场产品同质化严重，泰康希望能抓住时代机遇、大胆创新。2002年，泰康开发出“爱家之约”家庭保障计划，提出“一张保单保全家”。从个人到家庭，看似非常简单的扩展，实则困难重重。此时中国保险市场的个险只存在“一对一”的销售模式，要实现“一张保单保全家”，需要对系统进行全面升级。泰康项目组引进了以客户为管理单位的CSC系统，并以家庭为单位对投保单证和产品服务进行了修改。8个多月后，泰康推出了第一代爱家产品。这也是国内首次在一张保单中实现对整个家庭的保障。

陈东升还将学习目光瞄向了保险之外，参考微软路演的方式，在全国进行整合营销，迅速建立起泰康的品牌，并在此基础上，提出“买车买房买保险”的新“三大件”理念。“在这个期间，我们还在业内率先引入内含价值体系，后来都成为行业标准与惯例。”陈东升回忆。

陈东升明白，要让中国企业接近或达到世界先进水平，如果靠自然积累和发展，可能需要几十上百年，最经济的途径就是找世界上最优秀的企业作为标杆进行模仿，快速接近它们的水平，并在实践中持续创新，最终超越它们。

“所以我们要率先照世界上最好的葫芦来画瓢。这个过程中一定会有不太符合现实和实际的情况，你就会修改，而这个修改的过程就是中国化或者现实化的过程，实际上也就是创新和克服水土不服的过程。”

如果说成立后的第一次创新是对海外的“率先模仿”，那么到了2003年，泰康的创新就有了更多“自主”、“融合”的意味。

比如“一张保单保全家”的概念，源于陈东升对中国社会结构变革的观察，中产阶级群体及其家庭需求的出现，对保险产品的开发提出了全新的理念要求。

陈东升仍保留着“经济学者”的思维模式，比如，相比短期的宏观因素，他更关注长期的人口结构变化和代际变化，以及由此引申出的人口需求变化。

伴随着老龄化的深入，老龄人口占比将长期超过1/4，带来对养老和健康医疗的巨大需求，同时人口代际变化也出现了，不同年代的客户，消费观念和趣味都有所不同。

“我认为最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。对于企业家来说，最核心的是要抓住最具消费能力的群体，根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。”

在他看来，大多数的创新都是一个持续性的过程，通过不断地实践、不断地总结、不断地试错，最后走出真正的创新，“创新是一个永续的过程。”他说。

4.从模仿者到变革者 

故事如果止步于此，泰康仅仅是一家还算优秀的企业，陈东升的模仿创新也并未走出“后发优势者”的范围。泰康真正“卓越”之处，在于打破了后发劣势的“诅咒”。

传统经济学认为，落后国家可以借鉴发达国家的经验和教训，更快速有效地发展、甚至弯道超车。但经济学家沃森提出“后来者的诅咒”，落后国家模仿技术很容易，虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。

直到2009年，泰康的年保费收入达到了670亿元。只用了十多年，泰康从一家民营中小保险机构，一跃成为综合保险金融服务集团，距离陈东升的“世界500强”目标仅一步之遥。

此时泰康面临新的瓶颈，前期国内寿险业依靠机构的快速扩张、银行保险渠道兴起和人海战术模式，扩张能力基本见顶，业务增长乏力。而银保渠道基本以短期分红险为主，虽然保费收入增长快，但也消耗了公司大量的资本金。

直到2007年，泰康的核心业务仍只有个人寿险、团体保险和资管资格部分。仅仅靠学习模仿已经行不通了，泰康想要开拓其他业务条线，比如当时的风口“养老服务”。

“最初的想法是想学携程、如家经济连锁酒店，接管社会办的经营不理想的养老院，进行全国连锁。2008 年初，我们也在望京开了一个轻资产的养老会所进行试验，很快就失败了。”陈东升回忆。

据他自己分析，失败的原因有很多，有选址的问题，因为望京是个年轻人聚集的地方，老年人少；还有商业模式也不清晰，最初选择了轻资产模式，房子是租的，床位有限，但是配备的人力又不能少，所以成本高，难以持续。最重要的是轻资产的业务对保险公司这种长期资本来就没有协同效应。

这次尝试失败，陈东升没有气馁，他再次回到了“创新就是率先模仿”的方法论，开始了新一轮的国际考察，两年里几乎跑遍了所有发达经济体的养老社区。

2010年，陈东升带着几乎所有董事会成员来到美国。他们从东海岸走到西海岸，一路实地参观、考察。他此行的目的只有一个：说服其他董事，正式进军养老产业。

跟以往的轻资产不同，投资养老社区意味着必须重资产运营，企业要付出昂贵的成本拿地、建楼，还必须全权负责社区的运营。但陈东升想得更透彻，保险资金是长期资金，也是长期负债，而国内缺乏可投资的长期资产，所以实现资产与负债相匹配几乎是所有保险公司的痛点，养老社区虽然投资成本高，但长远看，符合企业的发展规律和协同效率。

于是，泰康在 2009 年取得行业首个由（原）保监会批准的投资养老社区试点资格，并在2010年正式成立“泰康之家投资有限公司”，国内首家养老社区正式进入实施阶段，泰康正式打出“从摇篮到天堂”的品牌口号。泰康之家养老社区参照的是美国CCRC退休社区的商业模式，但在此基础上更进一步，将其与保险产品对接起来。

2012年，泰康推出了“幸福有约”，这一创造性的商业模式开创了中国保险行业的先河。“幸福有约”计划由一份保单和一份《泰康人寿保险客户入住养老社区确认函》共同组成。它包含了两层保障：第一，达到相应标准的保险客户，通过自主签署《确认函》，将提前锁定未来养老社区的入住资格。第二，年金保单所产生的养老现金流，通过长期复利增值，可以用来支付远期的养老服务费用。通过幸福有约，一站式解决了长寿时代养老资金和资源跨生命周期的统筹，泰康做出了第一个脱离西方模式和中国传统思维的“非共识”创新。

2013年，泰康在业内首家完成了养老社区在北京、上海、广州等全国一线重点城市的战略布局。同年，“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的整合老年生命链产业的大幸福工程拉开大幕。

泰康之家·燕园三期  

在养老社区的建设过程中，泰康发现养老与医疗分不开，先是创新性地将康复医院和养老服务结合起来，在每家养老社区均配建康复医院；此后，于2014年躬身入局医疗领域，发力“高端医疗”体系。2015年，泰康战略投资南京仙林鼓楼医院，构建“保险+医养”新型医疗养老保障体系。2016年，泰康开始全面进军大健康产业。

陈东升将泰康的战略定位于“为日益增长的中产人群及家庭提供全方位健康和财富的管理与服务”，并提出打造大健康产业生态体系，全面布局医养康宁。在2017年的年度股权投资论坛上，陈东升给所有股东交出了一份满意的答卷，此时的泰康已经实现将虚拟的保险与实体的医养相结合，整合起全生命产业链，打造出四位一体的商业模式。

截至2024年7月，泰康之家已在全国完成35个城市42个项目的布局，其中19地20家社区已经开业运营，入住居民超1.3万人，平均年龄81岁。医疗方面，泰康已在全国布局了泰康仙林鼓楼医院、泰康同济（武汉）医院、四川泰康医院、宁波泰康脑科医院、深圳前海泰康医院五大医学中心；建设了康复、口腔、脑科三大专科体系；泰康拜博在全国布局近50城，开设专业口腔医疗机构近160家。“从摇篮到天堂”的理想，变成了现实的商业模式。

陈东升花了10年，终于将泰康的第三次创新“生根发芽”。

5.创新永续  拥抱新寿险 

何为创新？

在陈东升看来，创新有时候就像隔着一张窗户纸，然而，没有多年的思考和积累，这张纸是捅不破的。“这张纸捅破需要一生的精力，是千钧之力， 集所有人的智慧最后捅破的。捅破了就是一个伟大的创新。”

比如在最初创建养老社区的阶段，大家都不知如何将保险产品与养老社区关联起来。“是不是可以把保单和养老社区的入住权益分开，变成两个合同，中间加一个确认函的形式，成为连接二者的桥梁。”陈东升提出。于是，“幸福有约”诞生了。

他也坦言，泰康历史上的三次创新，都是在企业发展困难的时候，只有遇到了巨大困难，企业才会想方设法蜕变，“遇到困难就想办法，所以我们有一句话——迎难而上。”陈东升说。

“实体的养老，我开始做的时候，有人跟了一段又退回去，到我们今天做大做成功了以后又跟进来，行业里跟我们的差距大概10到15年。”陈东升谈起自己的坚持不无骄傲。

与此同时，传统寿险行业正在迎来变局。全球寿险业陷入承保业务增速放缓和投资收益下降的双重困境，转型发展成为新的命题。而泰康却逆势而行，保持了相对持续稳健向上的发展节奏：泰康人寿大个险新单价值同比实现正增长，内含价值创历史新高。泰康幸福有约客户超过20万人，泰康之家实现20园连锁经营，保险和医养业务实现协同发展。泰康打破传统寿险的固有模式，让医养康宁服务成为新主业，开创了寿险业新局面，这就是“新寿险”。

何以破局？唯有创新。

2024年1月3日，陈东升在《中国银行保险报》发表文章《拥抱新寿险，迎接行业高质量发展》。陈东升分析，传统寿险业的“负债+投资”的二维结构模式面临重大挑战。特别是在老龄化加速、长寿时代即将来临的背景下，覆盖全生命周期的医养康宁服务，应当成为以人为本的寿险业的新主业。而泰康把实体的医养康宁服务与传统寿险结合，将“服务端”引入传统寿险的二维结构，形成了“支付+服务+投资”三端协同的新寿险，为行业的高质量转型提供了方向和路径。

《战略决定一切》全面分享了泰康保险集团从无到有、从小到大、由弱变强战略制胜背后的底层逻辑、价值取向以及方法论

在8月的亚布力企业家论坛上，陈东升带着他的新书《战略决定一切》与财经作家、巴九灵创始人吴晓波进行了对谈。在对谈中，吴晓波将泰康的成功归因为“战略带来的创新”：“战略带来的创新对公司的核心能力和业务模式有着深远的影响。在保险行业，泰康坚持只做寿险，专注使得泰康能够在寿险市场中不断创新，寻找第二增长曲线；幸福有约产品将康养和理财结合起来，为泰康带来了重大变革，重塑了整个业务链。通过战略设计，泰康成功打造了一个全新的市场空间。＂

2024年8月5日，泰康再次登上 《财富》世界 500 强榜单，位列榜单的第381名，排名较上年提升50位。自2018年首次跻身世界500强，泰康已经连续七年上榜。

将泰康的成功归功于改革开放的大时代？

在经济学家周其仁看来，时代、环境、潮流、运气，哪样都不可缺，但是要集万千有利因子于一家企业之身，企业家的谋划、运筹、决断能力以及组织能力，断不可少。

他形容，泰康身上映射出的是中国经济转型之路，特别是如何从单位本位转向企业本位这样一条大线索，还有民营企业白手起家，通过“本事-本钱”的交替互换，逐步积累起对付市场不确定性的企业之本，持之以恒，以本博利、以利固本，最后成就了泰康。

那个20多年前怀揣实业报国理念的理论青年陈东升，终于实现了自己的商业理想。