74%的收入来自可持续业务，这家百年巨头做对了什么？
2024年3月的全国两会，“双碳”被第四次写入政府工作报告，“绿色低碳”再度成为热议话题；《欧盟电池与废电池法规》对电池的碳足迹声明等也都做了更加严格和明确的要求……
政策风向和市场环境的绿色指向愈发紧迫，“可持续发展”这道关乎生存与发展的必选题，没有企业能置身事外。而当企业开始着手减碳，现实的问题却限制了他们“绿色”的脚步。
张冰是碳排“大户”某资源型企业的负责人，他已经将减碳摆在了工作列表的首位。“我去了不少单位取经，最关心的问题就是‘低碳转型能赚钱吗’，得到的反馈不尽相同，”他说，“但大家都提到，转型过程给企业带来的成本压力确实存在，不可忽视。”张冰的办公桌上堆叠着来自不同部门的减碳计划书，均在预算和收益的部分呈现出令人担忧的现实——绿色可持续变革的投入产出充满了不确定性，更加深了他的忧虑。
这并非个例。施耐德电气商业价值研究院的调研显示，虽然超半数受访企业已经制定了明确的碳中和时间表，但也有43%的受访企业担心减碳投资回报不及预期。部分受访者坦言，经营压力的确会对企业减碳的推进造成影响。面对可持续问题，不少企业正处于两难境地：不做，只能面临越发收紧的业务空间；但贸然投入，又担心投入与回报无法平衡。
然而，行动更早的企业已经探索出了可持续发展的路径，并在新的业务增长点上不断提速。这其中，施耐德电气的成绩尤为亮眼——2023年，施耐德电气的可持续影响力收入已占据总收入的74%，并且该比例在2025年预计将提升至80%。“可持续影响力收入”，是指对气候产生积极影响的产品或解决方案所带来的收入，这组数字意味着，企业在可持续发展方面对产业和社会所产生的影响力正在不断提升。
那么，向可持续要效益，这家公司究竟做对了什么？
文化为本，根植“绿色理念”
现代管理学之父彼得·德鲁克提出，“企业的真实面貌，体现在运营的细节当中。”走进施耐德电气中国区总部大楼，目光所及，满眼绿色。绿色的logo、休闲区、绿植墙，以及“IMPACT”企业文化价值观宣传布置等，都深度融合了施耐德电气特有的“生命绿”。
作为一家历史近两个世纪、从传统钢铁制造业转型到如今连续13年荣登企业爵士“全球可持续发展百强企业”榜单的可持续影响力企业，施耐德电气的可持续之路是靠什么驱动的呢？
战略和目标是可持续发展的指南针。早在2002年，施耐德电气便意识到未来已至，以前瞻的眼光将可持续发展作为战略基石，并融入到业务的方方面面。2005年，施耐德电气推出衡量自身可持续发展表现的量化指标体系“可持续发展影响指数（SSI）计划”，并且每三年或五年更迭一次，通过设定更高的目标，不断提升和超越自己。
“2021-2025施耐德电气可持续发展影响指数（SSI）计划”2023全年成果和亮点
文化和理念是可持续发展的内驱力。“变革需要文化推动”，施耐德电气副总裁王洁认为，作为一项长期的系统工程，企业文化是可持续发展的内驱力——只有全员达成共识，才能行动一致。SSI将可持续发展目标与员工绩效考核挂钩，并提供明确的指导方向和行动准则。
在可持续理念的影响下，中国区物流中心员工主动开展多项优化和创新举措，推动可持续包装转型，以移除一次性塑料包装：如将塑料打包带、塑料装箱单袋、封箱胶带、塑料气泡袋以及塑料缠绕膜更换为纸质和可循环利用的包装材料。所用纸制品包装100%采用绿色及可循环纸板。这些行动仅在2022年就帮助自身和客户减碳超3500吨。
组织和人才是可持续发展的保障力。“我们会倾斜内部资源为员工赋能，给予大家足够的发展空间，在工作中有机会运用可持续能力，从而敢于颠覆、敢于创新。”施耐德电气全球供应链中国区能源经理李喜峰说。据了解，施耐德电气厦门工厂的员工自发研究、设计和建设了一套电镀生产线的废水回收处理系统，将93%的工业废水回收利用，大大节约了水资源，并降低了环境风险。
“尽管实施可持续发展战略时需要投入一定的资源，但企业通过文化意识的转变、管理和组织的赋能，可以将投入转化为长期、中期甚至是短期内的经济回报。”王洁说。
实战为要，打造端到端绿色价值链
构建与战略相融合的文化组织体系，是可持续发展的基础和保障，但仅有文化远远不够，只有将可持续发展融入真实的业务场景中，才能使战略落地。而长期磨练出的实践经验，正是可持续发展生生不息的内生动力。
对施耐德电气而言，从端到端的绿色价值链就是实战秘诀。
众所周知，碳足迹不仅存在于制造流程的各个环节，更广泛存在于供应链采购、交付和用户的使用过程中。以施耐德电气为例，其自身工厂的碳排放在整个供应链中只占不到10%，其余超过90%的碳排放均来自上下游。因此，施耐德电气将可持续发展理念和技术能力贯穿整个业务体系，打造了涵盖绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色交付、绿色运维的从端到端的绿色价值链。
以绿色生产为例，施耐德电气借助在全球的先行经验，通过发展数字化、循环经济、清洁能源等三大方式来推进和加快“零碳工厂”的建设——
通过部署多样的数字化运营系统，施耐德电气过去三年在中国供应链的整体能耗降低13%；
通过对各种生产材料和资源最大程度的循环利用，在节能降耗的同时，实现了全球两百多家工厂的零废弃物填埋；
通过广泛采用清洁能源，在中国的21家工厂都部署了太阳能光伏系统，其中北京工厂的屋顶已安装了目前公司内部最大的光伏项目，年发电量超230万度，承担了工厂每年30%的能源供给。
施耐德电气北京工厂屋顶光伏项目
截至2023年底，施耐德电气在中国的29家工厂和物流中心里，已有19家施耐德电气“零碳工厂”，15家工信部认定的“绿色工厂”，14家第三方认证的“碳中和”工厂，为产业低碳发展提供了可参考的借鉴。
凭借在供应链的出色表现，从2016到2023年，施耐德电气连续8年上榜Gartner“全球供应链25强榜单”并攀升至榜首。值得一提的是，作为可持续影响力企业，施耐德电气2021年启动“零碳计划”，希望帮助全球前1000位的战略供应商到2025年将运营碳排放降低50%，其中包括在中国的230家供应商。截至目前，全球供应商已平均减碳27%。
从端到端的绿色价值链不仅让施耐德电气自身实现了低碳发展，也推进了产业链上下游伙伴的减碳进程，实现了社会效益和经济效益上的双向回报。
赋能为翼，发掘可持续增长模式
当下，限制1.5摄氏度的升温目标近在眼前，可持续发展正成为全社会需要共同面对的紧迫课题。然而，可持续发展是一项系统工程，“单打独斗”必定无法成功。施耐德电气商业价值研究院的相关报告显示，近80%的受访企业高管都期待借助外部力量的帮助来实现减碳目标，包括分享经验、提供实践方法、技术支持等。
因此，要跑出可持续发展的“加速度”，先行者的引领和赋能尤为重要。
施耐德电气显然是一个优秀的赋能者——不仅拥有长期践行的实战经验和切实可行的方法论，更拥有对外赋能的责任和意愿。为解决企业在减碳过程中面临的思路不清、执行不力、效果不达等痛点，施耐德电气还发掘出以咨询为先导，从目标规划到路径设计再到落地执行的全程“陪伴式”服务。
星星充电正是施耐德电气对外赋能的案例之一。星星充电的业务以新能源汽车充电设备的研发制造为主。随着企业发展，供应链不断扩张，急需加快企业管理的数字化转型；同时，也面临着来自全球不同国家和下游客户的减碳要求。
为此，施耐德电气为星星充电提供了覆盖供应链咨询、双碳规划咨询和能源管理的全面解决方案，助力其有效提升运营效率，并大幅提升了供应链效率和韧性。在施耐德电气的帮助下，星星充电供应链的需求预测准确度提高20%，交直流生产周期缩短约30%，预计每年将减少674吨的碳排放。
而“赋能”本身正是一种新的商业模式，施耐德电气在赋能产业可持续发展的同时，也挖掘出了带来正向经济效益的业务增长点。自2018年以来，施耐德电气已经帮助全球用户累计减少了5.53亿吨碳排放，而其可持续影响力收入也已占据总收入的74%。
结语
从践行者到赋能者，施耐德电气为中国企业的可持续实践带来了新思路——可持续是投资、是收益，更是长期增长的新兴商业模式。
刚刚过去的两会，新质生产力、AI+等议题成为热点，科技创新将成为赋能可持续发展的加速器。但是，任何一家企业都不可能具备所有的能力，生态协同是产业可持续发展的重要支撑。
施耐德电气提出要成为“影响力创造者”，做好自己、赋能社会，共创高效的可持续的未来。下一步，这家百年巨头的行动仍值得期待。
*张冰为化名