车间变革，“企二代”通关数字化游戏

 数字化在每个二维码的扫描中悄然发生。

• 项勇设想，未来设备检修员在一定时间内完成检修后，会获得一份奖励；不同技术熟练程度的工人可以获得高低等级的称号，解锁下一级称号可以获得积分。

• 这位年轻的企业家坚定地相信，数字化给企业带来的价值是根本性的，“这是必须要走的路，如果不进行数字化改革，未来就没有存在的空间。”

46年前，当一家生产销售变压器的手工作坊在杭州萧山县开张，时年28岁的第一任厂长项忠孝并没有对这家小工厂的未来做太复杂的设想。这家简陋的作坊其时的名字叫做“光明变压器厂”，员工只有28个人，之所以取“光明”二字，是因为作坊隶属于萧山县的“光明公社”。

关于变压器，厂长项忠孝一做就是半个世纪。几乎和他年轻时一样，儿子项勇也是在不到30岁时进入工厂，逐渐接过了父辈的接力棒——两代人数十年的奋斗，经过多轮改制，“光明变压器厂”变成今天的“钱江电气”，是浙江省最大的变压器生产企业，员工接近千人。和上一代用浓厚的人情理念经商的模式截然不同，项勇最喜欢说的一句话是，“我是个千方百计想偷懒的人”。

项勇，80后，浙江大学毕业，喜欢数字技术、刷抖音、打游戏、尝试一切新鲜的东西。

如何在一家日复一日早8点必须开工的工厂实现“偷懒”的心愿？摆在项勇面前的，是踏实守正的父辈留下的战场，也是一局等待他攻略的游戏。在这局游戏里，他要带着近千人的队伍打怪升级捡装备，不但不能丢了家底，还必须踏出一条有生命力的新路出来。

加大智能设备与工厂数字化的投入，成为项勇开辟新路的重要方式。

时代变局下的两代人

46年间企业的浮浮沉沉项勇已经听过许多遍，从中他窥见父亲经商的风采。

第一次变革发生在1984年，国营企业试行厂长负责制，项忠孝脱颖而出。

项忠孝是典型的实干家，严谨细致，重视生产，在他的管理下，钱江电气开始向着严格的制度化管理模式转变。

1992年邓小平南巡讲话后，项忠孝敏锐地捕捉到了改革浪潮的气息，次年春天就将企业改制成股份合作制，还引进了世界一流的德国阶梯接缝铁芯自动生产线。这一年，钱江电气正式从工厂式管理转为现代公司制管理，从此不断推陈出新，成为享誉全国变压器行业的知名名牌。

项忠孝在一把手的位置上做了三十余年，直面时代浪潮的态度无他，唯有踏实勤奋、吃苦耐劳。那个一年产值不到10万元的简陋乡办企业，在一轮轮的变革中成长为拥有12家全资子公司和控股子公司的大型集团公司，产品遍布全国各省市，出口至72个国家，并应用到北京奥运会、上海世博会和杭州G20峰会等重大项目与工程。

工厂内悬挂的标语，“今天的事不推到明天”，依然体现着老一辈的勤劳做派。

在这样的局面下接手公司，项勇不想只是重踏父亲的脚印。成长于改革开放时期的青年大多玩过俄罗斯方块，千方百计让各种形状的方块满满垒成一面墙，留待最关键的那根“棍子”落下，四排同时消掉，成就感无可比拟。

项勇不要老黄牛式的奉献，他更欣赏“懒人天才”的工作方式，要事半功倍。“我们要合理分配时间，不能全在工作上，我们还是要生活的。”

俄罗斯方块中的那根“棍子”，是项勇始终在寻找的偷懒窍门。“想要懒惰，你必须要有便宜的方法。想要轻松地工作，你也要用好的工具。”浙大的求学经历让他意识到数字化可以让管理事半功倍。“管理效率的提升，能为企业带来生命力和巨大的价值。”

大学里，项勇读的是计算机，比起经管院系的同学，他更早知道了软件工程、信息管理和架构设计。2003年毕业后，项勇进入公司从基层做起。他干过外贸，当过销售员，也做过经营岗，深切地感受到“数据”对决策的重要性。他在基层遇到最难化解的矛盾，是信息的不互通，部门之间没有协同，总公司与子公司各成“数据孤岛”，任何一个需要人工操作的流程都困难重重。

项勇决定，他的时代必须就从数字化开启。他斥巨资升级了ERP系统，引进开发MES系统，把子公司和总部的数据系统彻底打通，在整个公司一套数据的前提下再去尝试质量、成本、采购，物流等等管理。除了数字化软件，项勇又把目光投向生产制造的硬件设备，对车间和工艺流程进行了重新规划布局。

原本要两三天才能统计好的报表，现在几秒钟就能看见结果；安保管理不再需要有人坐在每个车间门口严防死守，连钥匙都成了冗余，全员人脸识别。数字化带来的是人员成本的压降和管理效率的提升。真要计算这些举措增加了多少效益，降低了多少成本？项勇没有深究过具体的数字，但这位年轻的企业家坚定地相信，数字化给企业带来的价值是根本性的，“这是必须要走的路，如果不进行数字化改革，未来就没有存在的空间。”

四千万，砸得值不值？

假如把企业经营看成一场大型的游戏，最令人振奋的莫过于爆装备的瞬间。玩家项勇对车间改革的第一步，就是“砸钱”四千万采购了14台瑞士进口的绕线机。

这四千万被用来制造变压器的核心部件高压线圈，但绕线机也有国产，价格仅要不到十分之一，从成本来看实在不划算。项勇对这“砸钱买装备”的一掷千金毫不后悔，“制造业企业就是需要装备来武装，有了装备才能让制造能力更优秀。”

四千万的设备究竟买得值不值，工人心里的杆秤比企业老板还有数。以往绕线时，一名工人手扶着线，另一名工人放置绝缘层，线圈每绕一层，因为排列不整齐，两个人都得再反复敲打一阵，现在复杂的工序都不再需要人工参与，自动化设备解决了一切。

吴利刚管理生产车间多年，前后经历过几代机器的更新换代，启用新设备后，他明显感受到了不同，进口设备压的导线更加紧实，生产效率至少提高了60%。“就拿高压线圈这么一道工序来说，同样的产品以往需要两名工人操作45分钟，相当于一个半小时。现在只需要一名工人做25分钟。”

智能化设备，极大提高了工人的效率。

钱花在了刀刃上，但刀刃也得不时打磨才行。为了让价格高昂的进口设备减少折旧，车间对于设备的日常保养维护也做了全套的数字化升级。每天早晨车间开工前的第一步是设备开机点检，在过去，工人需要对照纸质点检表勾选，正常的项目逐个打勾，如果发现异常，要向车间班长报告，再由班长转交给设备维修部，一套流程走下来要好几个小时。现在，每天的点检程序全部通过钉钉来完成。

“所有的设备数据都归集在钉钉里面，比如保养计划、操作规程、使用说明书、安全生产规程……”设备运检部设备管理员徐建潮介绍。每台设备有自己专属的二维码，就像机器的身份证，工人只要扫一下就能看到所有参数。如果发现问题，只需要勾选对应的项目，系统会自动生成检修单发给检修人员。

工具的改变影响了整个工作流程。从线上点检出发，项勇看见了设备数字化管理更大的价值：记录数据，分析数据，进而辅助决策。“原来需要数据你得四处问人，现在打开手机一看就清楚了。企业的生命力来自高效的管理和运转，这就是数字化的意义。”

将二维码引入车间，方便工人扫码查看设备情况，

最好用的“装备”

回顾之前那些年，项勇坦言公司走了很多弯路，“根源在于没有找到真正能够扶持我们在数字升级上的合作伙伴。数据分析不到，决策就会有错误，企业发展就慢半拍。”

项勇曾经每年花数百万购买数字化软件服务，还投资过SaaS平台开发，但要找到一款完全适用于自己企业的软件几乎不可能。他曾提出许多需求和想法，让员工在全市场搜罗软件应用商前来沟通、调研。从开发、测试再到验收、运行，前后时间最少也要几个月，“等到黄花菜都凉了”，等到的成品还往往不符合公司已经成型的业务流程。

项勇一度怀疑这世上压根没有什么软件能实现他有关数字化的奇思妙想了，直到钱江电气开始使用钉钉开放性的低代码平台。技术人员发现，借由钉钉的数字化底座，一般的专业技术者也能顺利搭建起一个所需应用，“企业上手比较轻，能够快速地应用和实验。”

负责整个钱江电气数字化转型工作的俞信荣来自数字化部，联合设备运检部、财务部、质量监察部等人员组成了跨部门团队，落地了多项钉钉应用的开发，他们对钉钉的基座颇为满意。“大约两天时间就能搭建起应用表单，再试用两天进行调试，不到一周就能投入应用，速度比以前提升了太多。”

生产车间的线上点检就是通过钉钉基座建立起来的，数字化表单的设计雏形来自于一线工人已经用熟了的纸质表单，因此放在手机上也不会令工人感到任何不习惯。

生产排单、营销管理、财务管理、品质管理……每个部门都从数字化中体会过方便和快捷，也逐渐学会了项勇的“偷懒”，搭乘数字化的便车，想方设法让自己的工作更简单一点。财务部因税制改革要求，需要将合同进行电子化留档再去报税，于是有了合同管理工具；多个部门均有查看货品质检记录的需求，为了避免频繁的重复沟通，又开发了品质管理工具。今天的钱江电气已经通过钉钉建立了200多个应用，它们嵌入在每个微小的工作链路上，一分一秒地节省着各个环节的时间，维持着这家千人机构的高速运转。

目前，钱江电气已通过钉钉搭建多个应用，囊括各类功能。

一个应用的建立并非一次就完全适用于实际，从上线到成熟，期间需要无数次快速迭代。俞信荣已经习惯了不断尝试的过程，“表单结构的不同排列都有不同的表现，事情的难点和阻点也要不断寻找和克服，快速试错对我们来说有非常大的价值。”

在这样的现实下，钉钉的轻量化特质贴合了俞信荣的诉求。“当要把某些管理理念和管理要求可视化的时候，钉钉可以马上搭好，所见即所得。很多老的系统使用至今，连开发公司的人都找不到了，后面的迭代和修改根本没法跟上业务经营的要求，我们现在会更倾向用钉钉多一点。”

很显然，项勇也认为自己找到了这局数字化游戏中最好用的装备。“有的软件一旦使用下去，很长时间内是转不过弯来的，适用的企业跟不适用的企业之间差距就拉开了。数字化软件在企业经营过程当中是非常核心的东西，它直接助力企业的成长和发展。”

数字化属于每一位工人

在这家46年历程的“老店”里，最不缺的是“老人”。经验丰富的一线工人年龄普遍偏大，平均年龄超过40岁，怎样教会他们用手机工作，是钱江电气面临的一大挑战。

起初，实施团队担心工人会有抵触情绪，“很多一线工人是计件制，做多少算多少，干活的时候对无关紧要的事情难免会有一些抗拒。”

为此，实施团队让同事准备好培训所需的演示文稿和小视频，还专门派人去车间手把手教学，不料工人非常乐意接受。在车间推广线上点检后，吴利刚和徐建潮等团队人员很快收到了工人的反馈，“原来还会有漏检的项目，现在系统会自动提醒了，比纸质版还简单。”

说到底数字化是为了帮助减少工作，不是增加额外工序。为了得到工人们的认可，即使是设备上小小一处二维码，数字化部也反复讨论了很多回。“既要显眼，又要保证能够扫出来，还要让工人拿出手机就能扫到。不但要综合考虑不同车间、环境、工序的不同设备，设备码的尺寸、材质都要经过试验。”

目前，车间的400台设备都已经采用数字化点检。实施团队对于数字化的意义有了更多体悟：“一线工人是真正把设备变成生产力的人，数字化工作需要把工人服务好，让工人愿意用，才会有生命力。”

工人互相帮助，以更快熟悉钉钉的功能。

80后项勇的想法则更加直接：钱江电气是所有员工的，不是他一个人的，所以数字化改革必须让每一位工人都能参与。他开发了一个企业内部平台“钱江人社区”，所有员工都可以在这里抒发己见，“不能让他们觉得我没办法跟老板沟通，我触达不了。”下一步，他还想把他在钉钉里的联系方式制作成二维码，张贴在办公场所的各个显眼位置，任何人都可以随时来找他提意见。

项勇先给自己提了个意见：这局数字化游戏里，暂时还没有成长奖励，这是他接下来就打算做的尝试——学习王者荣耀。设备检修员在一定时间内完成检修后，会获得一份奖励；不同技术熟练程度的工人可以获得高低等级的称号，解锁下一级称号可以获得积分；“钱江人社区”每月组织一次公益活动中，报名的员工可以赚取公益积分，积分又可以用来兑换物品。

项勇曾经自嘲：“读书没学到什么，光会打游戏了。”但事实证明，他的这局游戏打得非但不错，而且打出了新意，不但他自己上阵拼杀，钱江电气的近千名员工也有所收获。正如项勇所期盼的那样，“在这里工作不仅仅获得报酬，还要有乐趣，有不断进取的心。”

时代反转，风云际会，50年前的父辈一定没有想过，未来的企业管理会像游戏一样有趣，一家工厂的运转可以浓缩在手机的方寸屏幕上。一家老店交到自己手里，项勇不敢说已经完全攻略成功，但有一点可以肯定，如果说钱江电气还有多少变革的秘诀，答案一定在数字化中间。