回归企业家本源，万字长文解读许家印教科书式的管理方法论

由于为人低调，许家印很少对外公开阐述其在企业经营管理上的思想理念，导致公众过度关注他的首富光环，而忽视了其作为一个优秀企业家所具备的杰出商业才能。回归企业家本源，笔者在复盘了恒大集团从1996年创建至今的23年发展历程后发现，最惊喜的不是其位列世界500强第138位的商业成就，而是恒大创始人许家印无论在战略、运营、组织还是领导力方面都堪称一位管理大师，其用自己在恒大的亲身实践，为年轻创业者提供了一套教科书式的管理方法论。

在商业世界有一个亘古不变的规律，市场空间最大，最赚钱的行业往往会吸引社会上最聪明的一群创业者涌入。中国房地产行业即是如此，其集聚了中国最优秀的一批企业家，有万科的王石，万达的王健林，融创的孙宏斌，碧桂园的杨国强，龙湖的吴亚军……能在与这些优秀企业家的竞争中最终胜出，绝不是一件容易的事情，但有一个人做到了，他就是恒大的创始人许家印。

根据中国恒大公布的2018年财报显示，中国恒大2018年总资产18800亿，营业额4662亿，毛利润1689.5亿，净利润783.2亿，净资产3086亿，现金储备2042亿，这些核心指标均位居房地产行业第一。

7月22日，美国著名商业杂志《财富》发布了世界500强排行榜，其中恒大集团以704.8亿美金排名138位，较2018年230位的排名大幅提升近百位，力压碧桂园、绿地与万科，其不仅是中国第一大房企，也是全球第一房企。除了营收排名大幅提升，恒大利润表现也极为出色，今年也以56.5亿美金的利润排名第107位。

万科创建于1984年，万达创建于1988年，碧桂园创建于1992年，龙湖创建于1993年，即使融创中国的前身顺驰地产也于1994年创立，而恒大集团创建于1996年，甚至比许家印好友马云1995年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”还要晚一年。作为目前一线房地产企业中成立时间最短，起步基础也最为薄弱的恒大集团却后来居上。

除了领先的房地产主业，恒大集团另外一个被外界熟知的是其旗下的恒大足球俱乐部。足球是中国人最看重，却又“最不擅长”的运动，但恒大足球俱乐部在连续7年获得中超联赛冠军的同时，还创纪录的两次获得亚冠联赛冠军，创造了中国足球历史上一个几乎不可复制的奇迹。

笔者在研究全球商业案例时发现，在单个领域取得成功的企业不在少数，但同时在两个不相关领域都取得巨大成功的企业却极为稀少。如果一个企业能在两个不同领域都取得成功，那这个企业就绝不是因为幸运，而一定是在企业管理上有独到之处。恒大集团即是如此，其能在地产与足球两个领域均取得巨大成功，与其在企业管理上的核心能力息息相关。

1 战略

即使同一领域，同一起点的企业，往往在发展多年后也都会出现截然不同的结果，导致这些企业不同结果的关键要素之一就是企业的战略选择，所以战略能力是衡量一位企业家优秀与否的最核心能力之一。在恒大集团的发展过程中，许家印将其战略上的才华发挥得淋漓尽致。

1996年，恒大成立于广州，当时只是一家七八名员工，没有资源，没有背景的小公司，在与广州本地已经很多颇具实力的地产企业竞争时，许家印选择了“小面积、低价格与低成本”的竞争战略，使得恒大第一个楼盘金碧花园在两个小时内便被抢购一空，收获了企业起步发展的第一桶金。之后，恒大继续坚持这种策略，迅速打开市场，做大规模，从2000多家房地产企业中脱颖而出，到1999年底跻身广州十强。

2004年，在广州市场深耕8年的恒大已经积蓄了一定实力，许家印此时不再满足于只在广州市场小富即安，其希望带领恒大实现全国布局。但要实现全国布局，企业品牌、产品品质与用户口碑就变得至关重要，这时恒大最早选择的“小面积、低价格与低成本”战略就不再适用，于是许家印果断带领恒大转向定位“高品质、高性价比”的精品住宅。为此，2004年5月1日，许家印亲手砸掉当时一个项目耗资千万但不符合精品标准的中心园林，以展示恒大精品战略转型的决心，唤醒全体员工的品牌意识和精品意识。

为了推进精品战略落地，许家印还亲自带领恒大集团制订并严格执行6000多条“精品工程标准”，要求项目施工单位必须为全国前十强，所用材料均为国内外知名品牌，园林环境均按豪宅标准设计，成为中国房地产行业唯一一家实现全部精装修交楼的房地产企业，一举奠定了恒大“高品质、高性价比”的品牌形象与用户口碑，为全国布局奠定了基础。

恒大在1996年进入房地产初期与2004年为全国扩张做准备的不同阶段，采取了两种截然不同的战略选择，许家印开始初步展示出其在战略上的敏锐与果敢。创建初期以“小面积、低价格与低成本”为核心战略，这是恒大初创时的客观条件决定的，作为从零开始的企业，只有通过这种短快平的产品才能迅速打开市场、做大规模，完成企业发展最基本的积累。而要拓展全国，恒大首先就要确保产品品质，许家印没有画地为牢，而是大刀阔斧进行自我变革，做出打造精品的战略决策。

在完成精品战略转型后，2006年恒大正式开启全国扩张战略，但出人意料的是，许家印竟公开宣称用“三年时间再造20个恒大”，这对当时尚未走出广州市场的恒大而言，简直不可思议，但已经做好准备的许家印胸有成竹。2006年当年，其便带领恒大相继进入了武汉、沈阳、重庆与成都四个城市，后又拓展到上海、天津等全国20多个主要城市，同时成功引进淡马锡、德意志银行与美银美林等国际战略投资者。

到2008年底，也就是恒大集团推进全国布局后的第一个三年，其各项核心经济指标较2006年均实现了10-20倍的超常规增长，基本完成了“三年时间再造20个恒大”的战略目标，并在接下来的2009年11月5日，在香港主板成功上市。这不得不让人佩服许家印在2006年时就敢笃定喊出“三年时间再造20个恒大”的远见与自信。

恒大集团2009年在香港上市后再接再厉，2012年，也是全国布局后的第二个三年，实现923亿元的销售额，无论进入城市、项目数量、土地储备、在建面积、销售面积、竣工面积与利润等重要经济指标均进入行业三甲。

但许家印没有止步于此，其在2013年1月4日召开的集团年度大会上，又提出了“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”的宏大目标。在当时，千亿销售额对于大多数房产企业来说都难以跨越，5500亿更是遥不可及的天文数字。

在2020年宏大目标的指引下，许家印选择了一条当时在外界看来极为惊险的扩张之路，其通过大规模举债获得资金，把举债获得的资金转化成土地储备，再把土地储备快速转化为物业，最后通过高周转将物业回笼为现金。这就是恒大曾经著名的高负债、高杠杆、高周转与低成本的“三高一低”战略。

今天我们一提到恒大，很多人都对其在2006年全国布局之后暴风骤雨的激进扩张印象深刻，第一直觉是许家印是一个冒险家，但大多数人都遗忘了许家印在1996-2006年整整十年一直保持着足够的战略定力，带领恒大集团始终聚焦于广州市场，极为稳健。

为什么许家印在恒大全国布局前后会形成如此巨大的风格反差？在这背后到底存在着什么样的逻辑？

1996-2006年，恒大创建之后的第一个十年，业务根基并不牢固，资金与资源也不充足，如果此时大举进行全国扩张，必然会给企业带来较大的经营风险。所以，许家印将恒大的战略重点确定为深耕广州市场，扎实内功，积蓄实力。

而2006年后的第二个十年，恒大集团一方面在团队、管理与产品上都做好了准备，构建起支撑企业全国扩张的业务基础，另外，房地产市场的大环境也给予了恒大集团全国布局的良机。如果这段时间选择保守，恒大集团将错过大发展的最好良机。许家印曾经看到很多企业由于懈怠，不上马项目而慢慢萎缩，甚为可惜，所以许家印此时坚定的选择了扩张战略。

结果证明，许家印一度受到外界巨大质疑的“三高一低”策略是正确的。2016年，恒大集团实现年销售额3733亿元，第一次超越万科成为行业第一。2017年，恒大实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，总资产17618亿，解决就业220多万人，基本提前3年实现2013年初制定的2020年奋斗目标。如果不是冒险采取高负债策略，恒大集团就不可能快速完成全国性布局，也不可能获得日后大幅升值的丰富土地储备，也就无法取得今日的商业成就。

著名的商业观察家秦朔先生曾在《解读恒大模式：许家印“敢拼才会赢”》 一文中评价，“如果许家印迷信任何一个商学院教程的要求，那肯定不会选择如此的负债之路，但也肯定不会有恒大今天的成功。许家印了不起的地方在于，当他看到中国城市化、土地财政和住宅产业化发展的大趋势，他认为这是百年不遇的超级机会，他不是将信将疑，不是且行且虑，而是全情投入，再难再险也无所畏惧，‘走自己的路，让别人说去吧’。恰恰是这种企业家精神，最终将恒大引向行业巅峰。”

所以，我们不能用恒大第一个十年与第二个十年的巨大反差来简单定义许家印激进还是保守，在激进与保守背后的本质是许家印对战略节奏的把握，其一直在基于用户需求、竞争环境、企业自身资源与能力，做最正确的战略选择。

在2016年实现5000亿销售额，超越万科成为中国第一大房地产企业之后，外界都在期待许家印接下来会带领恒大集团以最短时间冲刺万亿目标时，让人意外的是，许家印在2017年年初的年度会议上，却给过去十年一直高歌猛进的恒大踩了一脚急刹车，首次提出恒大集团要从原来的“规模型”战略向“规模+效益型”战略转变，在经营模式上，从原来的高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”，转向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式。

恒大集团的战略执行力也堪称企业典范，在确定了“三低一高”战略后，2017年全年，恒大集团累计引进战略投资1300亿人民币，偿还永续债1129亿元，并在2017年半年业绩发布会上，宣布执行土地储备负增长策略，即土地储备每年下降5%-10%，相当于1000到2000万平米土地储备，以降低土地费用支出，扩大盈利规模。

许家印在2017年踩下这脚急刹车时，外界还有很多人感到费解，因为按照过去风格，许家印会在接下来几年带领恒大冲击万亿大关，彻底甩开与之胶着的万科与碧桂园，坐稳行业第一。但随着2018年中国房地产行业寒冬的到来，很多房地产企业在这次寒冬中遇到巨大危机，包括一向以稳健著称的万科也高喊“活下来”的口号，但得益于战略投资者引入与永续债的偿还，净负债率大幅降低的恒大集团很好地抵御住了这次危机的冲击，这时外界才开始理解许家印的前瞻与理性。

在2017年初，许家印已经敏锐地捕捉到中国经济去杠杆化的趋势，以及有可能出现的房地产政策调控对房地产行业带来的巨大冲击，所以选择带领恒大集团回归稳健，避免不确定风险。

从此可以看出，许家印并不是一个冒险之人，也不是一个贪图虚名之人，而是一个理性的，前瞻的，善于把握节奏的战略大师，该进攻时绝不保守，该防守时绝不冒进。如果该进攻时选择了保守，则会让企业错失发展良机，如果该防守时选择冒进，则会让企业处于高风险之中。

另外值得一提的是，在地产主业大发展的同时，2010年，恒大集团在中国足球最低迷的时间，意外进入中国足球行业，连续七次蝉联中超联赛冠军，两次获得亚冠联赛冠军，成为全亚洲最成功的足球俱乐部之一。恒大足球俱乐部除了在战绩上的成功，其更大价值在于成为协同恒大集团在全国范围开疆扩土的一支奇兵，为恒大地产业务创造的品牌、营销等综合价值，远远超过俱乐部运营所需的资金投入。恒大在足球领域的成功，引得很多其他地产商企业都挥舞支票，陆续跟进，但无一能再取得与恒大足球相提并论的成就。

从当下形势来看，中国房地产行业过去十年波澜壮阔的发展很难重来，但许家印与恒大的精彩故事还远未结束。2016年在房地产主业踩下刹车之后，许家印开始探索为恒大集团找到房地产行业之外的第二条增长曲线。不过对于恒大集团目前年销售六千亿的规模，能成为恒大集团新增长曲线的产业，一定是与其当前体量匹配的大产业。例如粮油、乳业与矿泉水产业等之前恒大有所尝试，但一年销售只有几亿、几十亿规模的产业都逐渐被边缘化。

在进行较长时间系统研究后，许家印最终将新能源汽车作为恒大集团的重点突破方向，并相继并购了多家世界领先的新能源汽车产业上下游企业，完成了全产业链布局。不仅拥有世界领先的整车制造能力，还拥有日本顶尖的动力电池技术，全球商用车和乘用车领域最先进的轮毂电机技术。

外界对恒大集团进入新能源汽车领域存在很多不同声音，但了解了恒大集团过去23年的业务演进，就会更容易理解恒大进军新能源汽车领域的战略辑逻。复盘恒大集团的发展历史，我们发现许家印在具体的战略规划、战略节奏上一直应时而变，但唯一不变的是带领恒大集团持续向上的战略进取心。所以随着房地产行业遇到增长天花板，许家印势必会未雨绸缪，为恒大集团下一个十年、下一个二十年找到新的战略方向。

而当前，很多国家都制定了停售燃油车的期限，在未来很长的时间内，新能源汽车的产销量都将保持高速增长，是未来十年最大的商业机会之一。另外，新能源汽车是一个减少污染、造福人类、造福社会的环保产业，可以为人们幸福美好生活的提升作贡献，这也是许家印所看重的。

所以不管是从市场角度，环保角度，还是社会责任的角度，恒大进入新能源汽车都是一个慎重而正确的战略选择。在完成新能源汽车布局后，恒大集团同时宣布，恒大的多元化产业布局已经全面完成，未来五年内，不会再涉足其他大产业。

2 运营

在中国商业界，其实不乏像许家印这种具有宏大战略格局的企业家，但能将宏大战略落地的企业家却极为稀少。在房地产行业的发展历史上，就有不少类似顺驰、绿城这种曾提出赶超万科，冲击行业第一口号的地产企业，但在大跃进过程中都很快出现了较大问题，核心是这些企业在支撑企业战略落地的运营管理上都存在严重短板。

当前，中国实现5000亿销售额的房地产企业只有恒大、万科与碧桂园三家企业。近两年，即使碧桂园与万科也都不同程度的出现了一些质量与安全事故，而唯独恒大无论在产品质量，还是资金链上都没有遇到太大挑战。在这背后是许家印除了是一位战略大师，其还是一位管理大师。

所谓“管理大师”，不只是深谙企业管理之道，而是许家印在细节的运营管理方法上也具有非常深的造诣。例如，其亲自带领团队构建的“目标计划管理”，“紧密式的集团化管理”与“标准化管理”，成为支撑恒大集团成为“宇宙第一房企”的核心运营管理体系。

（一）目标计划管理

在一般企业中，目标管理和计划管理是两个相互独立的体系，往往在制定企业目标时缺乏详细计划做支撑，在制定计划时则没有目标做方向指导，导致无法起到真正的管理效果。许家印深刻理解这其中的问题关键，于是将目标管理与计划管理合二为一，要求制定计划必须具有目标性，制定目标也必须考虑落地计划。

恒大的目标计划管理体系非常完善，其首先制定企业的发展战略和中长期工作目标，然后围绕企业的中长期工作目标层层分解，分别制订三年计划、年计划、季度计划、月计划与周计划，以年计划保三年计划，以半年计划、季度计划保年计划，以月度计划、两周计划、周计划保季度计划、半年计划。并对应计划制定量化到集团总部、量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到每一位员工的考核指标。

例如工程进度方面，2017年，恒大集团在建二十层以上的楼宇高达8000多栋，但恒大对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。除了工程进度和工程质量，恒大对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率与维保修完成率等指标也进行了量化。另外，恒大集团的目标计划管理体系还制定了完善的表格模板，并通过数字化的信息系统可以实现每周例会查看当周各项指标的完成情况。

目标计划管理使恒大全集团人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏，成为恒大强大执行力的秘密武器，也为恒大完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。许家印曾在内部多次称，“恒大的目标计划管理机制是适应恒大模式要求，经过千锤百炼、反复总结后形成的独树一帜的管理精髓，具有特定的内涵，值得我们时刻保持和着力贯彻。”

（二）紧密型的集团化管理与标准化管理

很多房地产企业在聚焦一个区域时发展良好，但只要涉及全国化扩张就会出现区域公司与具体项目的管理失控，这也是前文提到恒大为什么在1996-2006年整整十年深耕广州市场，而没有在全国范围进行扩张的核心原因。许家印的解决方式一方面是通过精品战略树立品牌与口碑，另外一方面通过一套“紧密型集团化管理模式”来支撑全国扩张。

“紧密型集团化管理模式”是指恒大集团所有地产项目的项目立项、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售与交楼等环节都必须由集团总部直接严格把控，地区公司只负责执行实施，这种模式可以实现总部对区域项目的风险防控、成本控制与产品质量保证。

但同时这种集团总部对区域进行强管控的模式也存在一定的缺点，就是总部距离具体的区域市场较远，不了解当时实际情况，经常导致决策迟缓，贻误战机，或者做出不适合当地市场的错误决策，导致项目直接失败，这也是为什么很多地产企业明知权力下放有可能带来的管理失控风险，但又不得不将权力下放给区域。所以，在恒大集团，与紧密型集团化管理模式相协同的还有标准化管理模式。

“标准化管理模式”，即从项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理与营销等各个业务环节都高度标准化、细节化和制度化，实现“照本宣科”即能达到优质水准。

例如在项目选择上，恒大集团将项目区位、规模、定位标准化。在材料使用上，要求建筑、园林以及装修工程等领域大批量采用标准材料。在工程招标上，各地区公司所有大型工程都由集团统一招标，参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。在工程管理上，恒大集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理，对各项目每栋楼都进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。在项目营销上，全国所有项目的营销方案、销售价格按集团统一标准进行审批实施，同时推行严格统一的开盘标准。

恒大集团将标准化管理模式发挥到最为极致的是在项目的规划设计上，其将恒大所有的项目按照产品定位划分为三大系列产品，其中高端系列是恒大华府，刚需产品系列是恒大绿洲与恒大雅苑等，旅游地产系列是恒大金碧天下，三大系列产品累计只有150多种标准户型。所以，我们观察恒大分布在全国200个城市的产品，每一个同名的楼盘项目外观看起来都几乎一模一样。

这套对每个员工要在什么时间，通过什么方法，按照什么标准，做到什么程度，完成什么样的任务都做出详细规定的标准化管理体系，大大降低了集团总部对项目直接管控的难度，使得恒大集团得以实现既能快速复制项目，又能确保精品质量，破解了全国布局的管理难题。恒大集团的定位即“中国标准化运营精品地产领导者”，其把标准化与精品地产放到并列的位置，可见“标准化管理模式”在恒大业务中的重要性。

许家印对恒大集团的整套运营管理体系也颇为自豪，他说，“恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标、集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，正是公司在管理模式上的持续改善结出的硕果。

3 组织

很多企业也在管理上倾注了大量精力，并高薪聘请专家制定了与恒大类似的运营管理体系，但这些管理体系却大多数没有发挥出应有效果，甚至成为这些公司的管理负担，造成组织混乱，这很大程度是因为企业缺乏运营管理体系落地的组织能力基础。

（一）人才

组织能力的核心根基是人才。许家印深刻的认识到人才在组织构建上的重要性，所以找到最优秀的人才一直是其坚持的重要理念之一。

在1997年恒大的第一次全体员工大会上，那时恒大才刚刚起步，许家印就明确了恒大队伍建设的标准，要求员工入职必须是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、并且是勤奋好学的工作狂。

正是高标准的人才要求，让恒大得以构建了一流的团队。除了将这种人才至上的理念应用于地产业务，许家印也同样应用在恒大淘宝足球俱乐部。很多人不理解许家印在足球投入上挥金如土的行为，但许家印清楚只有最好的教练与最好的球员，才是恒大足球俱乐部成功的前提，所以在大牌教练与大牌球员引进上从不吝啬。

（二）文化

橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。在中国很多房地产企业，也同样花重金招募到了行业内极为优秀的人才，但这些人才却无法在组织中创造出与薪资匹配的价值，很大程度是因为企业并不具备让人才释放出潜力的文化与制度体系。

文化与制度是除人才之外，构建组织能力的另外两个核心支点，许家印将这二者的力量，发挥到了极致。

1997年3月1日，许家印带领恒大所有的20名员工，在广东西樵山召开了第一次全体员工大会。在这次全体员工大会上，许家印表现出了一个优秀企业家的潜质，当一般创业者都会把精力花在如何赚钱等短期问题，而不会思考企业长远发展时，许家印竟然带领员工系统梳理了恒大的企业文化体系。

许家印对企业文化的重要性有非常深刻的认识，他说：“企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，它深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，是影响企业实力消长的长期性、基础性、战略性要素。”而在1997年，中国的大多数企业家还不理解企业文化为何物，或者根本不理解企业文化对于企业经营绩效带来的价值。

恒大企业文化体系主要包括恒大宗旨、恒大精神与恒大作风三部分。恒大宗旨是“质量树品牌、诚信立伟业”；恒大精神是“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”；恒大作风是“精心策划、狠抓落实、办事高效”。

恒大的企业文化并不是几句简单口号，而是深深浸入恒大员工的血液，笔者在与恒大集团员工接触时，其身上的恒大文化痕迹都极为明显。更为神奇的是，许家印在1997年西樵山会议上确定下来的企业宗旨、精神与作风，至今一字未改，指导了恒大集团之后20多年的发展。

（三）制度

很多企业也梳理了系统的企业文化体系，但却没有起到效果，一方面是因为企业只是将文化当做口号，而没有发自内心对文化的敬畏与信仰。当企业的商业利益与文化价值观发生冲突时，往往会选择利益，无视文化，这就使得企业文化在企业内部不再被尊重。另外一方面，文化的践行，必须要有制度与纪律做保障，没有严格的制度与纪律做保障，文化也就成为空中楼阁。除了引导员工发自内心对企业文化的信仰与坚持，许家印还通过制定严格的制度与纪律来保障企业文化的落地。

在1997年的西樵山会议上，除了梳理文化体系，许家印还完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条，包括约束机制、激励机制等各方面要求。2004年，许家印亲手制定了《恒大员工行为规范》，简称企业的“十六字方针”。2005年，许家印又制定了恒大《员工修身准则》，从小至通讯畅通与会议着装，大到索贿、受贿与泄露公司机密，共设置了四大类，36项严格规定，简称“三十六条”。如果员工触犯其中的规定，会根据不同类别分别给予通报批评、降职处分、 免职处分与直接开除的处罚。

很多企业的制度都流于形式，但在恒大集团，制度就是铁律，不会因人而异，在恒大内部流传着很多关于纪律的故事。据说，当年有位五六十岁的副总裁犯了错误，许家印让这位副总裁当着集团几千人的面作检讨。早期，许家印有一位远亲在恒大任职，这位亲戚利用职务之便，贪污了30多万元的公款，许家印坚决将其移送司法机关，被判了有期徒刑。这些案例都给其他员工很好警醒，警醒大家不要去挑战制度的权威。

除了详细的规章制度条文，许家印还成立监察室、打击办、巡视一室至巡视六室、金融稽查中心、管理及监察中心、招投标监察中心、预决算审计中心与财务审计中心等专业的监督检查部门，以保证各项制度贯彻执行。

许家印不仅将严明的纪律应用于地产业务，还将其应用在恒大足球俱乐部的管理中。2011年，恒大刚升上中超，就颁布了严格的“五必须”“五不准”和“五开除”管理规定。2016年，在“三五”队规的基础上，恒大俱乐部推出升级版的“三六”队规，即“六必须”“六不准”“六开除”。2019年，又在“三六”队规的基础上进一步细化，升级为3大项共27小项的“三九”队规。

例如，在“九必须”中，除要求球员有强烈的荣誉感、责任感、团队意识、进取心，要严于律己、努力学习、刻苦训练、奋勇拼搏，同时还要求球员必须尊重对手、尊重裁判、尊重球迷、尊重媒体。

在“九不准”中，不准球员违反赛风赛纪，迟到早退，怠训旷训，私自泄密，擅自发表不当言论，拉帮结派，相互攻击，也不准球员与教练组相互吃请、送礼，与俱乐部管理人员有任何私自联系以及与外界有任何不必要联系。

在“九开除”中， 球员如有挑战主教练权威者，联赛期间抽烟、喝酒者，使用违禁药物者，严重违反作息要求者，参与假球、赌球者，长期消极比赛者，严重损害公司品牌形象者，严重违背职业道德者，有任何违法犯罪行为者均给予直接开除处理。

历史上有很多大牌球星云集的足球俱乐部，但最终却没有取得好成绩的案例，其关键症结在于大牌球员经常凌驾于组织纪律之上，导致球队一片散沙，无法释放出战斗力，而恒大完全杜绝了这种现象。

恒大足球球星郜林在一次比赛中出现冲动犯规，正在看直播的许家印马上打电话给俱乐部负责人，要求按照规定，对郜林处以3万-10万元的罚款。

在2018年中超联赛上半程，恒大外援阿兰因为恶意犯规，遭到足协停赛8场的处罚。对此，许家印要求球员在赛场上必须无条件服从裁判判罚，面对对手挑衅也必须做到打不还手、骂不还口，成为有职业素养的高素质球员。凡敢于违反赛风赛纪的，一定要被严厉处罚。

正是恒大足球纪律严明的文化，董事长领导下的主教练负责制以及重奖重罚、从严管理的俱乐部管理模式，让恒大足球的大牌球员凝聚成一股力量，成为一支战无不胜的铁军。

要想理解许家印对于制度与纪律的重视，需要回溯了解许家印在创建恒大之前的经历。生产制造业是管理最为复杂，也最为严谨的行业之一，许家印1982年大学毕业后，曾在河南省舞阳钢铁公司任职十年车间主任。生产制造业的长期熏陶，让制度、流程与纪律等理念渗透到了许家印的血液。

4 领导力

领导力的核心是让员工愿意跟随的能力。近些年，领导力开始在管理学中被作为一个重要的管理课题来进行研究，这是因为管理专家越来越意识到企业家的领导力，是人才得以引入，文化与制度得以执行的基础。如果没有领导力，再好的战略规划，再精细化的运营管理机制也都成为无源之水。

恒大集团作为一家近20000亿资产，十几万员工的大型集团企业，就像一艘航行在汪洋大海中的航空母舰，其得以快速、稳定的航行，离不开“舰长”许家印的领导力。企业家的领导能力一般有两个核心来源，第一个是业务能力，业务能力指的是带领团队打胜仗的能力，前面提到的战略能力、管理能力与组织能力属于业务能力的范畴，另外一个核心来源是企业家的人格力量。

许家印在工作中是一个拼命三郎，其曾在接受媒体采访时说：“万科的王石、富力的李思廉和张力都是我学习的榜样，我相比他们没有优势，但是我一定比他们辛苦。这么多年来，我没有度过一天假期。”许家印认为，自己一旦离开了勤奋，就将一事无成。

除了勤奋，许家印还具有强大的自律。无论恒大制定什么样的规章制度，许家印首先就会想到自己是否能够做到。如果感觉自己办不到的事情，他就坚决不写进制度的条文之中，也不会要求别人做到。而如果感觉自己能办到的事情，他就支持写进制度的条文之中，自己一定照此执行，并希望全公司员工向他看齐。

很多企业也有着严明的纪律，老板也很勤奋与自律，但这种严明的纪律依然让员工怨声载道，导致管理混乱，根本原因是这种严明纪律背后是企业老板对员工利益的漠视，发自内心的自私、苛刻以及员工的不信任，导致员工内心不愿服从。而恒大虽然纪律严明，但公司员工却高度信服，在这背后是许家印对员工发自内心的高度关怀。

据悉，恒大集团的薪资水平一直处于行业前列，其招聘大学生的薪资为全国大学生平均水平的2-3.3倍，为同行业大学生平均水平的1.5-2.5倍。在员工福利投入上，恒大集团更是从不手软，班车、宿舍、食堂……一应俱全，力求让恒大人衣食住无忧。

另外，恒大集团在员工的股权激励上也极为慷慨。2009年，恒大集团在香港证券交易所上市时，便推出占当时已发行股本10%的股票期权激励。2010年5月18日，2014年9月10日，进行了第二次和第三次股权激励，分别授予135和101名高管共12.43亿股股票期权。2017年10月6日，恒大集团又将股权激励扩大到更广的员工范围，共计7994名中高层管理干部获得7.4357亿股期权。恒大集团自2009年后，股价已上涨数倍，这让早期参与到股权激励的核心员工都收益颇丰。

近日，许家印在地产集团领导班子学习会上，对领导班子着重提出了“三个负责”的要求，其中第一就是对员工负责。许家印要求领导班子成员必须关爱、关心员工，保证员工的福利，不断维护和提升员工的幸福感、获得感、自豪感。同时，还要求高管要对家人负责，个人的发展成长离不开家庭的全力支持。大家的社会地位越高、工作越忙，就越要争取家人的理解和支持，每个人都要以高度的责任感不断提升家庭的幸福感。

公众往往从恒大集团迅猛扩张的表象来看，认为许家印是一个冒险激进的人，其实他是一个极为理性、稳健的掌舵者。从恒大集团的严明纪律来看，公众也会认为许家印是一个冷酷的领导人，但了解许家印的内部员工则会评价，“许老板其实是一个对员工，对社会非常温情的人”。

许家印对员工的重视与关怀，也与其过往经历息息相关。1992年，时任舞阳钢铁公司车间主任的许家印由于变卖公司废料，为职工提升福利而被公司上级调查，导致34岁的许家印被迫离开舞阳钢铁公司，前往深圳进入中达集团工作，并从业务员升职为办公室主任。1994年10月，许家印为中达集团开辟广州房地产市场，在广州成立鹏达房地产公司，并运作了第一个房地产项目“珠岛花园”，该项目为中达集团净赚2亿元。但1996年5月，月薪只有2000元的许家印与中达集团老板协商涨薪一事却被拒绝，许家印决定从中达集团离职 ，创建恒大。在舞阳钢铁车间管理的经验，让许家印深刻意识到制度与纪律的重要性，而在中达集团的经历，让他深刻理解人才与员工关怀的重要性。

在恒大足球俱乐部，许家印亦是如此，其在要求俱乐部“务必要用铁的手腕治理俱乐部，从严管理”之前，首先要求俱乐部“务必要关爱每一个球员，每一个俱乐部员工”。虽然当球员违反队规时被处以重罚，但在球队取得成绩后同样会重奖，所以恒大足球俱乐部的教练、球员都对许家印高度信服。

例如，许家印在恒大足球俱乐部冲超成功后的第一个赛季，出台了一个巨额奖金政策，中超单场赢球奖励500万元，平球奖励也有100万元，这一赛季，恒大共发出了1.02亿元的巨额奖金，也激励恒大在进入中超的第一个赛季便收获冠军。2012年3月7日，恒大客场挑战韩国K联赛冠军全北现代队，许家印特地给球队主帅李章洙打了一个电话，让李章洙向球队宣布他新设立的“为国争光奖”的奖金标准，每个净胜球，给予200万元的奖励。在这样的重赏之下，恒大队员拼劲十足，最终以5:1的比分战胜了对手。

在恒大夺得亚冠之后，队长郑智就曾在接受采访时深情地表达对许家印的感激之情，他说，“感谢许教授，他教会了我们什么是冠军的含义”。

外界很多企业家也都在效仿恒大的严厉制度，而忽视了许家印以身作则的勤奋自律，忽视了许家印的赏罚分明，忽视了许家印将员工视为兄弟，致力于让他们过上更好生活的真诚。这些共同组合起来才构成许家印强大领导力与恒大强大执行力的源泉。

5 结语

恒大集团创始人许家印为人低调，很少对外公开阐述其管理理念，又由于他的“首富”身份，导致公众过多的把目光关注在其巨额的财富数字上，而大大忽视了许家印作为一位优秀企业家在企业管理上的杰出才能。笔者对中国很多优秀的企业家都颇为熟悉，但最近在研究完恒大集团的案例后，笔者认为许家印是其中最被低估的之一。

在战略上，许家印永远保持着持续向上的战略进取心与宏大的战略格局。在制定具体战略时总是能够基于对企业内外部环境的系统研究与深度思考，作出最正确的战略选择，并在进攻与防守的战略节奏上拿捏的恰到好处，大开大合。

在运营管理上，许家印化身一名深入细节，注重实效的管理大师，针对房企痛点，设计了目标计划管理、紧密型的集团管理与标准化管理三者精妙协同的系统管理体系，构建了支撑恒大集团宏大战略落地的管理基础。

在组织构建上，许家印将人才、文化与制度的力量发挥到极致，构建了让恒大集团运营管理体系得以顺畅运转的组织能力。

在领导力上，许家印凭借以身作则、以诚待人的人格力量，吸引到最优秀的人才长期跟随，让严明的组织纪律得以贯彻执行。

上述涵盖战略、运营、组织与领导力的管理实践，层层递进，相互勾稽，堪称一套教科书式的企业管理方法论。并且这套方法论经许家印在恒大集团的亲身实践，不仅成就了“宇宙第一房企”，也成就了中国足球历史上最优秀的俱乐部。如果年轻的创业者能深刻理解并践行这套管理方法论，一定会受益匪浅。

前不久在恒大新能源汽车产业中高层管理会议上，许家印又提出力争用3-5年的时间，成为“世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团”的宏伟愿景。此愿景一出，就像13年前外界听到许家印提出“三年再造20个恒大”一样，不可思议，但许家印仍然像13年前一样底气十足。

笔者认为，许家印的底气除了源于恒大的资金实力以及在新能源汽车领域完成的完整产业链布局，更源于其在地产与足球业务上已经得到充分验证的教科书般的管理方法论。

高超的战略才能，精细化的运营管理，最优秀的人才，实效的企业文化，严明的组织纪律，再加上以身作则，以诚待人的领导力......这都让我们相信许家印能带领恒大新能源汽车续写恒大传奇。