腾讯组织架构大调整： “内忧外患”时期的关键转身

一位腾讯内部人士向记者坦言，面对B端业务时，内部的不协同直接影响到业务的发展。“很多ToB的解决方案，其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是，业务谈好了，但在内部推动的时候反而受阻。”

一位腾讯内部人士向记者坦言，面对B端业务时，内部的不协同直接影响到业务的发展。“很多To B的解决方案，其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是，业务谈好了，但在内部推动的时候反而受阻。”

9月30日清晨6点30分，腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信，正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整。

具体而言，腾讯将在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

同时，腾讯将成立技术委员会，旨在通过加强基础研发、打造技术中台等，提高公司的技术资源利用效率。此外，腾讯还将升级整合新的广告营销服务线，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成。

其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案；而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。

刘炽平称，启动此次战略升级，是公司由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾则认为这将是腾讯迈向下一个20年的新起点，其认为“互联网的下半场属于产业互联网”。

腾讯的“内忧外患”

西南证券电子首席分析师陈杭接受21世纪经济报道采访时表示，随着智能手机的销量在去年年底出现10年来首次下滑，意味着智能手机渗透率和移动互联网的增长都已经趋于饱和，开始进入存量竞争阶段。“这对于已经占据几乎一半流量的腾讯来说，也必须要寻找新的出路。”

但是，新的出路似乎还没找到，近几年一向顺风顺水的腾讯却在今年连续被唱衰。当“没有梦想”、“缺乏创新”、“投行化”、“温室”等标签被纷纷贴到身上时，腾讯管理层也自然开始反思，腾讯究竟出现了什么问题。

今年年初开始的“头腾大战”闹得沸沸扬扬，抛开二者之争不说，外界更在意的是一向以产品研发著称的腾讯，为什么会在短视频产品上缺席。陈杭表示，整个互联网C端业务最强的就是社交网络，虽然腾讯在该业务上很强大，并建成了一座大坝，但这也并非一成不变。事实证明，今日头条系产品已经通过算法，在腾讯的流量大坝上打开一个大窟窿。

不仅如此，作为腾讯收入支柱的游戏业务在今年也因政策监管而发展受阻。游戏版号的暂停发放，让腾讯重金投入的“吃鸡”类游戏无法进行变现；已上线的游戏被勒令下线；以及限制游戏总量的消息更是让整个行业陷入恐慌。

游戏业务或将持续面临这样的高压状态，这对腾讯而言，不是一个好消息。其实一直以来，腾讯都希望脱掉“游戏公司”的帽子，但无奈这是其最大的现金流。每次财报发布，只要游戏收入的增速放缓，反映到资本市场便是股价下跌。

一位不愿具名的业内人士向21世纪经济报道记者表示，游戏业务前景不明朗，是整个游戏行业共同的问题。但腾讯的尴尬之处在于，脱离游戏业务以后，似乎找不到能接替其扛起公司发展大旗的其他业务。

陈杭向记者表示，一个大体量的公司，必须有C端和B端两个“飞轮”才能形成生态，而只有完备的生态才能实现持续的增长。“苹果、微软、亚马逊、阿里都是有To C和To B的双边网络效应的生态，而腾讯的B端业务远远不如C端，要继续增长必须要补短板，必须向B端寻求突破，使其成为下一个增长引擎。”

消灭“组织墙”

对于B端业务，千寻位置CEO陈金培日前在接受21世纪经济报道记者采访时提到，很多人没意识到，其实改变世界的绝大部分力量都来自To B类企业。“去年以来，创投领域有个明显的趋势，便是越来越青睐To B的公司。尽管这类公司的投入周期比较长，短期很难看到盈利，但是，它所具备的爆发性也更强，发展模式也更长久。”

同时，陈金培认为，目前应用和技术市场已经是红海，而真正的基础设施却不是。因为基础设施不是每家公司都可以做，它要有很大的投入，也有耐心去经历较长的周期才有回报，同时也要有能力去赋能生态。

马化腾在去年12月的员工大会上曾提到，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

2012年，腾讯进行了第二次组织架构调整，将此前的BU（Business Unit 业务系统）升级为BG（Business Group事业群）。这种机制下，一个产品部门就能自主立项，快速试验。并且在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

BG化的组织架构也是腾讯“赛马机制”实施的基础。一直以来，“赛马机制”也是腾讯鼓励内部竞争及创新的代名词，在互联网高速发展的时期，它也确实帮助腾讯产出很多优秀的产品，如今坐拥10亿用户的微信更是其代表作。

但是，BG化的组织架构也使得腾讯的各个事业群更像是一个个独立的公司，各自发展业务。不同BG之间若有了相似的业务，也可以用“赛马机制”来解释。

有多位业内人士曾向记者表示，“组织墙”、“内耗”的问题在腾讯内部已经非常明显，而这已经不是过去所谓的“赛马”。各个BG之间数据不通、业务不通，这在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，已经阻碍了腾讯的发展。

一位腾讯内部人士向记者坦言，面向C端产品时，竞争机制或许还能发挥作用，但在面对B端业务时，内部的不协同则直接影响到了业务的发展。“很多To B的解决方案，其实是集成了不同BG的多个业务。之前经常出现的情况是，业务谈好了，但在内部推动的时候反而受阻。”

腾讯此次新成立的云与智慧产业事业群，整合了腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗等腾讯所有的B端业务。将“小公司”重新整合为“大公司”，是腾讯此次架构调整的基本思路，可预期的是，腾讯管理层也会给予该事业群足够的权力，允许其充分调动其他BG的资源。

今年9月，腾讯主要创办人、前CTO张志东直言，腾讯的生产组织方式滞后了。“这个结构性的矛盾，相信会是公司在云时代发展的一个大障碍。期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。”

张志东的话音未落，腾讯的组织架构调整方案便已出炉。对于腾讯这样体量的公司，方案的出炉只是第一步，接下来核心岗位管理人员的任命、未来业务方向的调整，都将是腾讯需要面对的挑战。

(来源：21世纪经济报道）