【南周知道】质量界的“奥斯卡”究竟捧红了谁？

如果你去日本疯抢过马桶盖，或爱去三星米其林餐厅享受味蕾的极致体验，那你想必是个“质量控”。对你来说，质量代表着一件产品或一项服务的靠谱值，可以通过口碑、体验等方式来判定其高低。

而对生产者来说，质量可没那么简单，它关乎产品或服务在生产过程中是否得当、高效。这意味着，不同企业之间的质量较量，需要一套更为复杂的标准来衡量，更需要标杆典范来参照。

这个标杆，就是质量奖。

在中国，代表质量最高荣誉的奖项是全国质量奖。在刚刚过去的十月，上汽通用汽车有限公司、东阿阿胶股份有限公司等９家组织获得了该项殊荣。全国质量奖成立至今已有15年，而比它历史更为悠久的是日本的戴明奖与美国的波里奇奖，它们不仅对企业的品质经营颇有裨益，更对全球经济产生了杠杆式的影响。

质量界的奥斯卡：威廉·爱德华·戴明

电影界有“奥斯卡”，体育界有“劳伦斯”，科学界有“诺贝尔”，而质量界有“威廉•爱德华•戴明”。这是一位对日本经济产生极大贡献的统计学家，是他向世界打开了“质量管理”的大门。

1950年，戴明由麦克阿瑟将军推荐，向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本刚从二战阴霾中走出，急切想要学习美国企业管理技术，振兴经济。但戴明却不教美国人那一套。基于对日本传统文化的深刻理解，他创造了“戴明环”直击日本企业的经营痛点。

这个“环”始于反思和计划：在项目执行前，企业管理者基于过去的经验，列出需要改进的问题，逐一突破。再通过执行、检查、和效果评估，决定是否进入下一个循环。“戴明环”充分利用了日本人“自律”的性格特点，他们很容易从自己身上发现问题，并积极改进。很快他们发现，通过紧盯产品质量，可以提高生产效率，进而压低售价，获得良好的市场反应。

戴明的学说帮助日本完成了品质转型，而他却慷慨地捐出了自己讲学的部分报酬。为了感激戴明，日本科学技术联盟（JUSE）利用这笔捐赠成立了“戴明奖”，奖励在全面质量管理及其所应用的统计方法研究方面做出突出贡献的个人或团体。

这就是戴明奖的来历和评奖标准。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动全面质量管理，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力。今天，我们熟悉的日立、丰田、松下等日本知名企业都曾获得戴明应用奖，正是它们帮助日本从战争的废墟中走出，取得了令世人瞩目的经济奇迹。

为质量而战：美国需要这样的“震荡疗法”

1980年6月24日，美国NBC播放了纪录片 “日本能，为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We？)，介绍了日本经济崛起的奥秘。据统计，当天有4000万美国人观看了这部纪录片，录像带的发行纪录也创下了美国最高纪录。此时的美国人终于幡然醒悟：正是 “戴明奖”帮助日本企业提升竞争力，逐步占领全球市场。

当时，刚刚走过70年代经济危机的美国感到了前所未有的压力。从1982年美国总理里根签署的一份生产力文件上看美国的经济形势的确不妙。报告显示，美国产品在国际市场上价格偏贵，且品质缺乏竞争力。因此，美国企业界和政府领导人终于认识到美国必须为质量而战。

至此之后，美国前商务部长马可姆·波里奇召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行了一系列的听证会，以寻找提升质量管理水平的新出路。1987年8月20日，美国国会成立了以波里奇名字命名的“波里奇质量奖”，希望可以通过奖项追逐提升全美质量意识。

正如著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O.Whitney）所说：美国需要戴明这种震荡疗法，这个奖项可以看出美国振兴经济的决心。相比戴明奖，“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，它从“生产质量”扩充到了“管理质量”与“经营质量”；它的核心是“定点超越”，强调企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上；此外，它更关注结果，创造了以经营结果为导向，以顾客满意和创新活动为焦点的“卓越绩效模式”框架。

波里奇奖激励了企业为荣誉而战，帮助美国实现了经济复兴。1995年NIST曾公布一份报告，对获得波多里奇奖的公司与一般公司在股票市场上的业绩进行比较。结果发现，获奖公司的业绩超过标准普尔500指数，收益比为2.5:1，实现了362%的增长率。

质量奖项全球结果：它们还捧红了谁？

日本戴明奖和美国波里奇奖在推动制造业和服务业方面取得的成效使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之媲美的质量改进框架。于是“欧洲质量奖”诞生了，它与戴明奖、波里奇奖被并称为世界三大质量奖。他们不仅成为了卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器，也带动了其他国家的质量意识运动。目前，全球共有80多个国家和地区设立了质量奖，代表中国质量最高荣誉的“全国质量奖”也在其中。

全国质量奖由中国质量协会于2001年创办。虽然起步较晚，但发展步伐却很快，全国质量奖的世界地位正在快速提升。它借鉴了美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架。

2015年10月23日，第十五届全国质量奖获奖名单揭晓，共有9家企业荣膺这项象征国家最高质量荣誉的桂冠。其中，上汽通用名列获奖榜单首位，它的正向研发能力完美地印证了质量大师戴明的理论：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

这套正向研发流程叫做GVDP，它涵盖了一辆汽车从概念到市场的所有阶段。从确定战略方向，到孵化车辆概念，再到产品设计、开发、样车生产，最后在批量生产中不断验证、校准，一辆汽车需要过五关斩六将才得以进入市场。相比以“抽样检查”为特征的逆向研发，GVDP让质量管理从源头介入，每一步都按照统一的标准和流程来走，保障质量的同时提高了效率。

除了正向研发，在全国质量奖的评选中，评委对于上汽通用的“精益生产”也给予了高度评价。一套缜密、先进、高度信息化的生产工艺，如何将一块块钢板变成一辆可靠的汽车？我们可以从生产别克全新英朗的上汽通用汽车武汉分公司一期项目车间中看到精益品质的诞生过程。

第一步冲压，把钢板冲压成一个个车身部件。前盖外板碎屑吸收装置可将切削钢板产生的碎屑吸收至管道中，直接排入工作台地坑，最大程度避免碎屑被带入模具或者在零件表面产生碎屑压印，使前盖外观更加光滑、美观，提高了产品品质。

第二步焊接，把冲压好的部件焊接在一起。车间拥有452台机器人，自动化率高达97%。激光钎焊工艺、等离子钎焊工艺等创新工艺和设备在满足焊点质量、车身外观更加美观、保证车身强度及安全性的同时，也提高了对车身质量的监控能力。

第三步喷涂：通俗地讲就是上油漆。全新英朗采用了业内领先的双组份清漆，可提高外观桔皮0.5级以上，提高漆膜抗刻蚀能力2级以上。

第四步总装：把内饰、发动机、变速器、座椅、悬架、轮胎等逐一装进车体。到了这里还没有结束，还要经过最后一关——总装检测线，大到车辆的整体外观、动态性能，小到车内的音响、阅读灯，一点瑕疵都无法逃过质检员的眼睛，只有通过了严格的检验环节，车辆才能运至全国经销商、交到客户手中。

作为别克中级车全新战略布局的重磅战略车型，全新英朗应用众多国际一流、国内领先的制造工艺，树立了同级工艺品质的新标杆。摘得全国质量奖桂冠的上汽通用也成为了追求卓越的典范企业，带动其他企业对生产品质不懈追求——这正是全国质量奖的宗旨所在：推动卓越绩效模式在企业中落地生根。

戴明曾经说过，质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。从戴明奖到波里奇奖到欧洲质量奖，再到全球80多个质量奖项，我们可以看到质量奖项所代表的不仅仅是一个荣誉，更是撬动社会经济发展的杠杆支点。