世纪之交，万达转舵

◆ 2000年房地产市场势头正旺，全国商品房屋销售面积近1.9亿平米，是1997年的2倍。万达在银根紧缩的1997年就是少数全国性房企之一，此时趁势而上，是当仁不让的选择。

◆ 2000年5月，王健林决定转型做商业地产，公司内部首先炸开了锅。“我们本身做住宅做得很好，也很赚钱，品牌做得也不错。在这个时候你搞什么商业地产呢？”

2000年1月9日，全国地产业没有大事发生。在这一天，中国足坛的一个小变更却如同蝴蝶扇动翅膀，空气中悄然传递着颤动，最终催发了中国地产业世纪转折的飓风。

变更发生在辽宁大连，这里的男子职业足球俱乐部更名易主，队名中“万达”两个字被抹去。

6年前，万达集团入主大连足球俱乐部。在6个赛季里，夺取4次甲A联赛冠军，至今还保持着联赛连续55场不败的纪录。万达因足球扬名全国时，不仅稳坐大连房地产市场，而且成为首批进军全国的房地产企业。

万达集团告别足球，却意味着它将失去头顶上最大的光环。而这仅仅是万达涅槃的开始。谁都不会料到，这家正在全国开疆拓土的住宅企业，会在6个月之后突然转型，专攻被业界视为歧途的商业地产。

房市隐忧 不玩足球，就全力开发房地产？王健林并不是这么想的。

退出足坛后，万达集团的新动向备受猜测。

全力开发房地产是不错的选择。2000年，房地产市场势头正旺，两年前的利好政策已经转化成市场红利。2000年，全国商品房屋销售面积近1.9亿平米，是1997年的2倍。

论资历，万达在这一领域耕耘已久，自然当仁不让。

万达集团做旧城改造项目起家，1992年完成股份制改造，当年已占大连房地产市场份额的四分之一，年收入接近20亿。随之而来的1993年，房地产市场受到大规模清理整顿，萧条之际万达却逆势而上，走出大连，去广东开发房地产。

万达到广州谈好了项目，去注册公司。工商局不给注册：“你是东北公司，怎么可以到这里注册？跨区域没有这个先例，还不能注册。”万达找到当时的一家华侨房地产公司，以每年一百多万的投入注册了分公司，权责自负。当时开发房地产要有计划指标，万达没有，只能找国有房地产公司借，“就把这个事情做起来了”。

在行业的寒冬期，万达仍抱定信念苦苦坚持。1996年6月，国务院总理朱镕基在国务院常务会议上提出，住房建设可以成为新的国民经济增长点和新的消费热点。1997年9月，“积极培育新的经济增长点”被写进党的十五大报告。1997年底，在银根仍然收紧的情况下，万达开始大规模跨区域发展，从此真正走向全国，成为少数全国性房企之一。

房地产行业全面复苏，万达似乎也厉兵秣马。

在2000年1月9日的新闻发布会上，王健林说：“去年万达集团的业务扩展到9个城市，而今年房地产的开发量是去年的4倍。”2000年3月，万达在长春推出首个楼盘长春明珠。万达虽是进入长春的第一家外地房地产公司，却反客为主，长春明珠尚未开盘就创下了消费者彻夜排队、疯狂认购，两天卖出612套住房的惊人纪录。由于诚信销售，当月，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，至今也仅此一例。

然而，顺风顺水的王健林对这个行业十分忧虑。

他发现，房地产在任何国度里兴旺时间都没有超过50年的，住房市场一旦成熟或者满足绝大多数需求就衰落了。“这个行业不是一个百年的行业，全世界都是如此。”

2000年，全国房地产投资完成额增长21%，联想、海尔、红塔等“新面孔”都在进入房地产行业。牛市之下，众多企业争着从中分一杯羹，商品房质量泥沙俱下。2000年的消费者权益保护日，广州的市民们在天河宏城广场争抢话筒，说得最多的是房产投诉。刘女士攥着一张照片，那是她在江燕路某花园购买的商品房，建筑外墙的瓷砖竟然大片脱落，露出空洞的墙体。

据国研中心的统计数据，这波1998年以来的两位数快速增长，一直持续到2004年。万达意识到房地产泡沫的产生。“土地就这么多，经不起每年这么大量地开发。”建房子、卖房子的模式终究难以持久。

撤离“客场” 多元发展也不是路子，完全跳出地产这行，万达什么也干不了。

王健林忧虑房地产未来的同时，也彻底放弃了多元战略。2000年，万达撤离各个小“战场”。

万达董事会在2000年决定，从原有多元化模式收缩，集中资源发展房地产业务，走“地产专业化路线”。两年后，万达的制造业等多元业务全部出售，标志着相关尝试的告终。

跨界经营曾是王健林寄予厚望的阵地。

1994年前后，为了能够获得较为稳定的收益，万达集团决定由住宅开发转向多元经营，“万达做了很多行业，我们搞过酒业、搞过酒店、搞过外贸”。

几经尝试，万达与外资企业联合搞起了制造业。1998年，万达合资开办电梯厂。投产两年，效益呈几何式翻番，作为第二大股东的万达野心勃勃：“目标也是三年内进入全国前三名。”

当时也是大连万达足球队的巅峰期，球队挑落日韩对手，杀进亚洲赛场决赛，令中国球迷振奋不已。凭借足球盛名，万达的跨界出击风头正劲。“投资了消费品生产，争取每年达到2亿－3亿的销售额。除此之外，我们还投产了一个药业公司，生产的是获得专利的、具有世界水平的生物制药。最近万达还成立了网络公司，力求在高科技领域内有所发展。”

做地产起家的万达来到“客场”作战，水土不服。

这些产业关联性小、行业跨度大，万达“搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子”。除了和外资企业联合的制造业外，其他产业“几乎不赚钱”。

跨界产业也不适合万达单一的人才结构，王健林认为这条路不能再走下去了。“我们当时的结构全是搞地产的。要是全部去做零售，或者做医药，这也是可以寻找到长期稳定的现金流，但是意味着我们所有这一拨人全都被淘汰。”

一些万达老员工仍然记得2000年的产业转型。当时万达超市在大连已经有了广泛的群众基础，经营良好，原计划再多开一些分店，停掉超市就意味着停掉大量的现金流，之前付出的辛苦努力也付之东流。许多老员工想不通。

王健林顶住压力，告诉大家：中国的零售业远远不能和发达国家相比，随着WTO的到来，本土的零售业将受到强有力的冲击，长痛不如短痛，趁着形势不错及时撤出，将所有精力投入到一个稳定长期的领域中去，才是企业最终的发展之路。

“遵义会议” 王健林最终决定做商业地产，没有人理解他，这条路太难走了。

万达到底要干什么？王健林的答案是转型做商业地产。

从公开资料上看，王健林执意转型，可能来自一件“小事”，最终触动了王的反思。

作为民营企业，当时万达的职工没有社会保障，一旦生病只能靠自己或单位负担，恰好那两年万达连出了两个重病号，一个癌症，要打很贵的针，一个肝病，要到北京换肝，“一个人就干掉我将近200万医药费。”对王健林来说，当年那200万并非无足轻重，虽然也有人跟他说其实不用负担这么多，但以王的脾气和性格，他不会坐视不管。

钱花出去了，王健林开会的时候跟大家交流：人吃五谷杂粮，都有身体不好的时候。我们老是这么干住宅项目，赚了一点钱，又投入到项目上面去了。也没有自己稳定的现金流，这样你们将来难有长远的依靠，所以我们得有一个稳定的现金流。

“大家一起讨论，开了几天会，决定做收租物业，就是现在所说的商业地产。”11年之后，王健林在大连高级经理学院演讲时讲道。

当时，公司内部首先炸开了锅。“在2000年，我们又不懂商业，什么叫商业地产？”一位老员工回忆，“我们本身做住宅做得很好，也很赚钱，品牌做得也不错。在这个时候你搞什么商业地产呢？”

2000年，万达跻身全国房地产百强企业。集团上下兴奋之时，董事长的思路来了个大转弯。

大部分人意见很大，认为做商业地产很难，对企业发展而言，利润空间不大。

5月17日，大连万达大厦，员工们争论了三天三夜。

讨论到最后，赞成者只有王健林一个，其他人都反对：一下子做商业地产，谁来设计？不懂建造，也不懂招商，那意味着我们过去的生产流程全部要再造。

“大家反对不是说反对我这个决定，反对个人，主要是对未来的一种不确定性，或者一种恐惧，觉得做这个有一定风险。”王健林说。

万达三天的大会开到最后，王健林力排众议，下定决心成立了商业管理公司和住宅开发公司，万达并行的两大管理公司。

这次大会事后被万达称为“遵义会议”。

“遵义会议”一个月后，万达的房地产开发被作为典型向全国推广。建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验。这是建设部自新中国成立以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。对任何一个房地产企业来说，都是不小的刺激。

然而王健林没有徘徊，商业地产开了弓，就没有回头箭。

开弓之箭 王健林认为这种选择不是赌博，而是对企业发展的一种前瞻性的分析和战略决策。

从2000年开始，万达开始做商业地产。“不懂，什么也不懂。既不懂商业，资金也缺少。人才？国内没有这方面人才。就这样开始做商业地产。”一位老员工说。

在地产圈里，同行们对商业地产避之不及。2000年，王府井百货由于成都项目的挫折，不再涉足商业地产开发，在全国的发展重返租赁经营的老路。2000年前后，万科也转让旗下的百货股份，彻底成为专业化的住宅开发商。

万科集团董事长王石曾预警：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。

1993年中国曾出现一轮办公物业的建设热潮，万科也趁势而入，它在鞍山开建的东源大厦，这个后来当地的地标性建筑，一度几乎沦为烂尾楼，债务到2001年才还清。万科在它的大本营深圳，也遭遇了写字楼滑铁卢。1993年，王石想建深圳第一高楼海神大厦，51层，180米，超过国贸大厦和正在建设的地王大厦。结果，和东源大厦一起，这个项目也险些拖垮了刚刚起步的万科。

“万科的教训之一是，不要轻易上高层项目，否则不是纪念碑、里程碑，而是墓碑。”王石在自传中曾这样评价。

对此，王健林的心态完全相反。“为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产，主要是因为商业地产很复杂，我总结为五难：定位难，规划难，招商难，管理难，资金难。”王健林有一个比喻，做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生，“但正是因为商业地产难做，所以真正的竞争对手也少，竞争对手少，利润就可以拿得多一点。”

王健林认为这种选择不是赌博，而是对企业发展的一种前瞻性的分析和战略决策。他说：“2000年的时候，中国的城市化已经初露端倪了。中国的城市化其实就从1993年开始的。1993年邓小平南巡之前，中国的改革主要是围绕农村在进行的。就是从南巡做一个标志转为城市改革，而且城市化进程也急速地扩张。差不多中国城市化高速扩张已经有个五六年了。国外叫零售业不动产，我们叫商业地产，是中国将来顺应中国城市化的方向，而且是顺应社会需求的非常好的一个产品。”

14年的时间证明了王健林的话并非虚言。从首个第一代万达广场——长春重庆路万达广场开业至今，已有100家商业地产遍地开花，成为当地的城市中心。2014年10月31日，昆明西山万达广场将盛大开业，成为第100座万达广场。

这百座万达广场亦在不断嬗变之中，目前已经历了四代变化。

万达进入商业地产领域之后，第一批六个店分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈。模式就是一栋楼，总面积约5万平方米，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。

第二代产品叫商业组合店，项目面积大了，达到10万-15万平方米；业态也多了，有百货、超市、影院等五六个主力店，但没有室内步行街，且除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

第三代则迅速改进了产品形态，项目的中心是一条室内步行街，几个大主力店围绕室内步行街布局。步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面或立体上顾客都可以到达任何商店。平面立体形成互动，这就是万达在商业中心设计上的创新。而万达商业地产第三代的灵魂，就是这条室内步行街。

2014年8月22日，万达集团创新的新一代核心产品——万达茂首个项目在南宁开工。南宁万达茂占地面积47万平方米，总建筑面积158万平方米，总投资150亿元，计划2017年开业。

万达茂是万达集团在世界首创的大型室内文化、旅游、商业综合体。所有项目完全室内，一年365天娱乐全天候，彻底解决天气对娱乐项目的影响。万达集团计划今年在全国主要城市开工3-4个万达茂，每个万达茂都结合当地文化进行创作，项目各具特色，内容完全不同。