孙涤：顾客真想当皇帝吗？

■局内局外 身后身先

客户期待的首先是基本权益和底线服务，他们并不追求贵族般的甚至皇帝式的服务，鞠躬、假笑、巧言、讨好，皆非必需。要是企业能像老福特所讲的那样，尽量“在每一元的成本里让顾客多得到一些好处”，它们就有希望脱颖而出，茁壮成长为伟大的企业

　　“顾客是皇帝”这句套话，多半是由日本人首创的，充斥市场已久，早为大众所习闻，它到底有多大的真实性呢？
    打个比方，一架波音747越洋航班，400名乘客里，头等舱18座，商务舱36名，其余都是经济舱位；而机组12位空姐，有3位伺候头等舱（1∶6），3位专门服务于商务舱（1∶12），招呼普通乘客的仅6位（1∶60）。服务的差别是显而易见的。那么，企业能否把众多的客户一概以“皇帝”来对待呢？
    根据荷兰银行对客户的一项详尽分析，它的四个不同的企业和机构客户群对银行在1999年的营业收入的贡献极端不对称：顶级客户群约有700户，却带来了40%的收益；重要客户群由约2500家组成，贡献了另外40%的收益；核心客户群有6000户之多，创造了19%的收益；而大众客户虽然高达7500家，所带来的收益却不足1%。
    至于零售客户的利润贡献，荷兰银行报告说，高端零售客户群占了总户数的16%，却创造了105%的利润，其中最好的5%的零售客户创造了80%的利润；56%的中等客户群只带来18%的利润；而低端客户群，户数占了28%，却带来22%的净亏损。
    荷兰银行并非是个例外，类似的客户赢利结构其实也反映在我国的银行业务中。几年前的一家大国有银行的分析表明，零售客户的年户均利润贡献在145元左右。其中最高端的2%的账户的年户均利润贡献是4000元，次高端的18%的账户的年均利润贡献为500元；而余下的80%大众账户群，平均每户给银行带来的是亏损，一年负30元。
    在市场经济，顾客是企业盈利的载体，用彼得·德鲁克的话来说，客户是企业存在的依据。企业的生存，依赖于它们的服务和产品能否长期得到顾客的充分认同。而要获得顾客充分的认同，需要根据他们对企业利润的贡献来全盘裁量和配置企业的工作。近年来用现代信息技术发展起来的“客户关系管理系统”（CRM）成为企业提升竞争力的大热门，就是源起于通过对客户全面细致的分析来增强企业可持续的赢利能力的需要。鉴于此，企业对顾客们的不同需求，又怎样才能伺候好呢？
    尽管大家明白，作为顾客，咱们不可能全是“皇帝”，甚至不能都奢望“贵族般的”服务。然而对于产品或服务，我们应该有怎样的合理期待呢？对于企业，顾客是否有一个“底线需求”？本文拟再以航空服务业为例来加以探讨。
    坐飞机旅行，除了避免空难——这总是一个起码的底线要求吧——之外，每个乘客，无论是头等舱的还是折扣票的，还能要求些什么呢？
    ●准时抵达。这项基本服务在目前的世界里越来越难以保证。例如，近年来美国的航班准点率已下降到了公众难以接受的地步。今年上半年全美的航班误点率已超过 30%，而一些主要的机场，例如纽约肯尼迪机场的误点率甚至突破了40％。顾客的不满甚至惊动了白宫，布什总统已下令改进，对空中飞行域作更精确的划分和控制，这不但有赖于巨额投入（200亿美元）而且对机场及地勤的管理流程构成很多的挑战。在中国，航班误点的情况也备受批评。更糟糕的是，隐藏的误点状况非常严重，一个航班误点了两个小时却常常不进入统计，在值机的柜台和大告示牌中也不予以披露。对于误点在两小时以上的航班，以“不可抗拒力”为理由来加以推诿的情况经常有之。例如，当南航误点时乘客被告知因为湖南的空域受到管制，深圳到北京的航班不得不延误，但深航的飞机却能准时出发时，乘客又怎能接受这种敷衍呢？又如，国内的不少航班在长时间延误时就把延误时间切割成几段，把在候机室里等候了几个小时的乘客驱入机舱，在停机坪甚至跑道上呆坐若干小时后再赶回候机室，然后振振有词地，或者一问三不知地，拒绝误机超时的规定补偿，乘客又怎会甘心被当傻猴来耍呢？
    ●登机的方便。管理不良，加上以“反恐增加安全”措施的笨拙，办理登机手续的低效越来越使乘客感到头痛。CNN有一个节目报道伦敦希思罗机场的登机手续极其麻烦，已令乘客望而生畏，迫使他们想方设法绕开希思罗机场而行。其中一个重要原因是机场强行规定每个乘客的手提行李只能有一件而非通常的两件。笔者途经希思罗时就曾经遇到这种困窘：那时要重新托运第二件手提袋已为时间所不允许，情急之下，只能在店里买一个稍大的袋子，将两个手提行李塞进其中变成一件方得以放行。可笑的是，旅客付出如此不方便的代价并不能带来更大的安全，难道恐怖分子非得把危险品分置于两个袋里才能干坏事吗？以安全为理由来制造不方便的非理性管制还有不少。例如在洛杉矶机场，乘客从安检门起到机舱门口，反反复复要脱掉鞋子三次之多以供安检。这种折腾除了增加一些低级就业机会做无用功之外，徒然增加了登机的困难。
    ●机场管理品质。国内的主要机场常常有这类困扰，尤以北京为甚，当乘客拿到登机牌随即按打印的登机门号赶到时，却发觉要乘坐的飞机早已停在机场另一角的登机门，非得气急败坏地赶去时，他们又怎能对机场的管理和协调能力保有信心呢？这类低级错误或许是后台的信息处理系统的无能所致，但是另一类常见的管理混乱却很难令人相信不是人为造成的。不少航班到站时就停在机场的偏远一角，再用大巴把乘客拉到候机楼里，而候机楼的许多廊桥却是闲置在那里。例如笔者有一次在误点六小时后于凌晨抵达北京，下机时却发觉还须在雨雪中等候大巴，再被拖往候机楼，当时的廊桥几乎全是闲在那里。即便航空公司有利润最大化的压力，大巴的运营费用也许更便宜些，但顾客又如何能认同这种服务的品质，认为他们的基本权利是得到了尊重的呢？这种糟糕的服务理念也反映在随意取消航班上。当乘坐率不足时，航空公司经常会找出借口，托词“机械原因”之类，把两个或数个航班合并，来控制成本，乘客的计划被严重打乱似乎并不是公司所要关心的。真希望这类特色服务在明年夏天奥运会举办之前会有所减缓。
    ●知情权。无论发生了什么，故障、问题、机械和气候条件以及其他的不可抗拒力等等，都成，受到影响的乘客都理应得到尽快的告知，使他们能够比较从容地应付计划变更和调适心理。但是国内的航空公司却往往以鸵鸟策略应付，能拖则拖，能混则混，能唬则唬，或者抛出“我们深表歉意”之类的套话来搪塞，直把“皇帝”当作小童来哄，结果引起乘客的不满、愤懑，甚至引发争执。
    凡此种种，说明客户期待的是他们的基本权益，所要求的其实是底线服务；客户并不追求“贵族般”的，甚至“皇帝式的”服务，鞠躬、假笑、讨好，亦非必需。如果他们的合理期望能得到合理的满足，交易常能圆满达成，而厂商也能生存、能长久稳定地盈利。要是它们能像老福特所讲的那样，尽量“在每一元的成本里让顾客多得到一些好处”，厂商将能脱颖而出，茁壮成长为伟大的企业。
    回到本文的标题，顾客究竟是不是皇帝，笔者想借用北京一家餐厅的理念，那家餐厅在菜单的首页上印有下列数语提请顾客们的注意：
    ◆ 阁下点什么饮料都行，只是请不要点冰水，因为冰水在本店是免费供应的；
    ◆ 阁下点菜时不妨尽量点贵一些的，因为本店的利润是按售价的比例计算的；
    ◆ 用餐完毕后，稍坐一会无妨，但如果有其他客人在等候时则当别论；请阁下尽快让座，以便我们有机会向最广大的群众提供本店宝贵的服务；
    ◆ 阁下请尽管吩咐服务员，甚至可以大声批评他们。这样可以帮助我们来端正服务员的态度。事实上，阁下这样做可能比本店的经理更管用。
    ……
    看了这些大实话，顾客的感觉会更踏实些。不是吗?“皇帝们”起码也想听听实话，否则，还真的会以为自己有新衣在身呢!
    (作者为美国加州州立大学商学院教授，现任深圳发展银行首席信息官，电子邮箱sundi＠sdb.com.cn)