企业发展生死战：制定战略的七关键

不少人谈企业战略时，抛出一堆框架、理论。这些东西在分析、思考时或许有些帮助，但用于描述战略作用不大。几个月前听一位咨询顾问给客户讲产品策略时说“我们一起来用BCG矩阵分析公司产品组合吧”。客户说别给我讲虚的，就告诉我以后要重点发展什么产品。

战略，是非常实际的东西。问对网用户吴蒙概述战略为“企业的目标是什么，如何实现这个目标”。就刚才的例子，如果咨询顾问对客户说，你们应该打造自己的品牌，逐步放弃全部低利润玩具加工业务，做自己的品牌，专注国内市场。客户听了会感兴趣，于是和第二位顾问深聊下去。战略不是虚的，而是帮公司勾画一个很大、很美，又非常实际的未来。

见过一个最牛的战略规划方案，给一个上市公司做的。最终的汇报会上只用一页纸的PPT描绘战略！上面只写了一句话，“不惜一切代价买下XX公司，取得行业统治地位”。结果客户非常满意，最后方案顺利执行，现在客户是行业绝对的老大，与其他竞争对手拉开距离，利润和前景可想而知。

战略本身兴许很简单，几句话的事，战略的制定过程却很不简单，需要大量的调研、数据分析、头脑风暴会、讨论会作为基础。战略制定的过程，类似过去军事家建立战役目标后排兵布阵并且落实的过程。军事高手都是活学活用，随机应变的，没有人会死记兵书（类似框架、方法论）。战略制定中，掌握了7个关键点，就可以举一反三地实践和应用。

（问对网/图）

1. 抓主要矛盾：企业的目标可以有很多，执行中的细节也不胜枚举。做好几件关键的事情比做一堆无足轻重的事情重要。就像谈恋爱时，一件让女孩特感动的事，比做100件细致的事情效果更好。对企业也是如此，如一家现金紧张的企业，亟需解决的问题是现金流，这时你如果建议他去优化企业文化，往往是舍本逐末。

2. 价值导向：任何好的战略都必须能创造巨大价值。其结果就是利润，如赚更多人的钱，赚更多的钱，更快的赚钱，以更低的成本赚钱，长期不懈地赚钱，降低风险地赚钱等等，这些通通都是靠谱的战略。一个不涉及的战略，大概只会出现在公益组织高管的桌面上。

3. 逻辑性：管理里的金字塔原则。刚才说到的并购建议只是一句话写在一页纸的PPT上，其背后的论据确一件也不少，而且极其注重逻辑性。例如企业愿景，并购对实现愿景的意义，并购的可行性分析，并购后的整合方案等等。所有这些论据都不是拍脑袋写出来的，经过大量数据收集分析，科学论证，国内外案例分析才得出的结论。没有逻辑，结论就经不起推敲。

4. 实用性：给企业制定个不切实际的目标很容易，实现不了就是害人。例如，我告诉一家小厂你们的目标应该是“创世界一流品牌”（其实我还真在一家长三角的小厂里见过这个标语），这不是乱弹琴吗？先做出本地品牌再谈全国一流，做出全国一流再想世界一流的事儿。喝醉了吹吹牛就算了，别拿出来当战略用，实际一点。

5. 考虑对手：一家企业的内部报告里说，我们和行业第一名的销售额只差30%。如果我们继续保持0%以上的年增长率，不出三年就追上对手了。乍一听还真没错，转念一想不对呀，对手不是死的。商业环境是动态的，你动对手也会动。你降价对手可能会更着你降，你大力建设渠道对手也会学，三大通讯运营商之间不就是这么干的嘛。除非战略举措是对手不敢做，不愿做，或者做不到的，否则必须像下棋一样，充分考虑竞争对手对你每步期的反应。

6. 执行和规划同等重要：执行力是一切战略的保障。媒体和舆论大肆报道某某咨询公司兵败A企业，某某咨询公司惨败B企业之类的故事。有些的确是战略规划的问题，而不少也是执行的问题。一流的方案，执行出三流的结果。如，建议一家企业裁撤全部子公司，企业高层信心满满的采纳了这个建议。结果子公司的员工集体到市政府抗议，有几个还是非常有背景的人，结果公司迫于各方压力，无限期推迟这一方案。

7. 战略不是静态的：战略规划不是佛经，写完了可以看几百年几千年。公司在变，市场在变，世界也在变。制定战略规划的人不是神，不可能预见未来。环境变了，战略也必须被重新评估重新确定。大学刚毕业觉得月入1万真了不起，等月入达到1万后，目标肯定水涨船高了吧。同样的道理。

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