【封面专题】大佬离去，永续如何进行？

他们在公司大权独揽，在决策上乾纲独断；他们将公司带上了行业甚至是整个世界的颠峰。他们有着诸多领袖的一切特点：高度自负、决绝和独裁。在他们的事业 颠峰，他们似乎能统治一切。然而，时间、健康和生命，是他们依旧逃脱不了的判罚。当某天他们突然离去，公司未来的前途和命运成了疑问。在他们离去后，选择 何种路径？如何避免兴衰荣辱决于一人的制度性危险？如何永续经营、基业长青。

1月17日，乔布斯一纸病休公告，舆论顷刻达到沸点。乔布斯的离去，让外界对苹果公司未来的命运产生了巨大的忧虑。

一切就从乔布斯开始。1997年时，当苹果的经营几乎陷入绝境，是乔布斯的回归拯救了苹果，并使之重回巅峰笑傲江湖。这位带领苹果走出低谷的卓越领导者，被公认是苹果的灵魂人物。在过去七八年时间里，乔布斯一手打造出从iPhone到iPad，到Mac、iTunes等一系列炫目消费品，让苹果的众多对手夜不能寐。

苹果的控制狂
乔布斯的成功不仅在于他超凡的技术想象力，更来源于他似乎天生就具备的领袖魅力。1920年去世的德国社会学家马克斯·韦伯，在他的《以政治为业》一书中，将具有超凡魅力的领袖定义为，这些人的影响力几乎是来自超自然的洞悉力和想象力，他们能呼唤起追随者可为之献身的忠诚。如此定义也适合对乔布斯非同寻常的形容。

所有的证据都显示，乔布斯是个高度关注细节的控制狂。他常会让新产品重返实验室，或在最初阶段就废弃它们，接着提出新的特性要求，或者让老产品迅速退出市场，其始终都在让公司的重点放在有高收益潜力的少数几种新产品上。

而他的控制欲是如此的强烈，以至于他要将它渗透到公司的每一个细节。每次新产品的发布，他除了自己尽可能地反复演练讲演的内容外，还坚持要来自合作伙伴企业的高管提前1周或更早时间练习自己的演讲内容。若有演讲者表现出有损乔布斯的重要想法的怯场迹象，乔布斯甚至会在最后一分钟内毫不犹豫地撤换掉演讲者。

乔布斯贯穿于整个公司链条的强势控制，让乔布斯能完全按照自我的意志，一手锻造了今日苹果的成功。然而就像那些滥情的电视剧演绎的“天妒英才”的版本一样，健康果然成了这位工商业史上最具超凡魅力的CEO的最大命门。

迄今为止乔布斯的健康问题似乎并未影响苹果公司的成功。苹果开发的产品与iTunes类的在线服务，已逐一颠覆了音乐、移动电话、媒体和视频游戏业。尽管Macintosh电脑在市场上表现得并不理想，但它现仍占有9.7%的美国个人电脑市场，较10年前的3%有大幅增长。公司同时还成为继石油巨头埃克森美孚之后的，全球第二最有价值企业，远超科技巨头微软。苹果1月19日宣布了最新经营成果：去年最后一季度的利润达60亿美元，创下了远超此前最佳利润40%的记录。

但这一切都远不足以抵消乔布斯离去后，公众对于苹果未来创新能力和发展战略的担忧。

自负的代价
乔布斯是一个掌控一切的通才。因此，苹果从不招募或培养通用型管理者，乔布斯只强调聘用各领域中的最优秀的专才。其结果是苹果形成了一支有高度技能的专家团队，他们是在一个类似于创业型企业的环境下工作。公司的具体业务分割不清晰，各部门业务负责人也无需承担自负盈亏的责任。重要决策通常是在由乔布斯主持、有10位高管参加的周一策略讨论会上做出。

现在的疑问是，在乔布斯离开后，有哪位高管能全面承担起驾驭苹果这条大船的责任。环顾乔布斯的四周，在1992年最糟境况时加入苹果的首席设计师Jonathan Ive现在是全球最著名的工业产品设计师，但他缺少业务发展的总体经验，华尔街对他的信任程度很低。首席营销官Philip W. Schiller尽管对苹果异常忠诚，工作效率非常高，但他从未被外界视为科技创新者。公司首席软件设计师Scott Forstall在硅谷有着巨大影响力，他为iPhone创建的平台，可使其他软件开发商易于在平台上开发自己的应用程序。但是，乔布斯的团队在新硬件开发上的经验几乎为零。负责苹果零售连锁店业务的Ron Johnson把公司这摊业务办成了世上最赚钱的连锁业务。尽管如此，他只能被视为零售专家，而非科技创新者。

刚刚接任的库克看上去很称职，大多数公司分析师也看好蒂姆·库克的才干。并且在乔布斯前两次因病离职期间，库克曾稳定地驾驭过苹果公司，为此他在2010年获得价值5900万美元的工资和股票奖励。但是称职和伟大之间，有着我们一眼就能看出的区别。

在苹果，唯有乔布斯才有调动起这批专才积极性的能力。尽管的确有许多人能够经营苹果，但只有乔布斯才有远见和洞悉力，能够承受风险，把公司带入伟大企业的行列。

35年来一直隐现在这家公司中无法回避的问题，在乔布斯再一次病休后再次浮起：当创新和灵感完全依靠个别领导人的想象力，且当他们的影响力日渐下降时，现代企业究竟会出现怎样的结局。

中国商业领袖的1984
今天的华人世界里，宗庆后、郭台铭、任正非、柳传志等商界魅力领袖已经成为某种时代英雄的代名词。当人们记录这个时代的时候，他们已经得以占据显著的历史位置，如同《史记》中的“世家”和“本纪”。这个前所未有的地位，既得益于他们的个人奋斗，更得益于社会进程授予他们的机遇。无论成功或者失败，每一个领袖的背上都刻有显著的时代烙印，反映着那个时代的政治特点与商业环境。

回顾现今活跃在中国商业舞台上的这些魅力领袖们，1984年成为了具有特殊的意义历史时刻。

这一年， 39岁的浙江杭州人宗庆后以杭州工农校办厂业务员的身份奔波；35岁的山东莱州人张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任亏空147万元的集体小厂青岛电冰箱厂厂长；40岁的江苏镇江人柳传志以20万元开始，办了中科院计算所新技术发展公司；40岁的山东荣成人倪润峰候任绵阳国营长虹机器厂厂长；出生于贵州、40岁的任正非从部队转业到了深圳南油，正在其事业的困顿期；34岁的郭台铭还在成功的前夜苦苦摸索，他花费了近1000万元新台币从美国引进了一种关键设备，这几乎是鸿海当年所有的利润；20岁的浙江杭州人马云刚刚考取杭州师范学院英语专业做一个青涩的大学新生；16岁的李彦宏还在青春期，在山西阳泉读书，世界离他还很遥远。

这是个充满新鲜、草莽和混乱气息的时代。同一个人身上，既可充满赞扬也可充满贬斥，同一件事上，既可充满荣誉也可充满争议。人们不知道该怎么评价这些舞台中央的新人，怎么评价这些进入视野的新事。这样一幅图景，反映出了企业领袖处在艰难孵化期这一特征――实际上，是中国经济处在转型期前夜的特征。

艾科卡为中国定义“企业领袖”
兴奋和怀疑的交杂中，一个叫李・艾科卡的美国人在恰当的时候，以恰当的方式走进了中国人的视野。

1984年底，《艾科卡自传》问世。艾科卡受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，表现出当时中国人闻所未闻的公关和管理技巧：企业与公众维持和谐关系是公共关系的基本原则；即使是正确的政策，决定作迟了也会是错误的；如果不能掌握全部信息，就必须依靠经验；公司高层必须与下层友好相处；让工人拥有公司的股票。洛阳纸贵的《艾科卡自传》令中国读者如痴如醉，成为日后这些中国商业界“大佬”们的“圣经”。
艾科卡所以被中国人接受，原因在于中国人从中发现了诸多与自身的相似之处。艾科卡主政克莱斯勒时期，美国经济正在感受日本经济的强劲威胁而充满危机感，艾科卡强势改革，用铁腕梳理了内部管理体系，挽救了克莱斯勒。艾科卡也因此被视作民族英雄，在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，而对于有抱负的中国企业家，艾科卡所开创的企业领袖方式，让他们充满想象。

艾科卡为中国未来的商界领袖们定义了“企业领袖”的含义，强势、亲力亲为、快速高效决策、对于公司上下完整的把控，给这些后来的中国商界领袖们留下了极为深刻的影响。艾科卡的经验，至今我们仍可以在中国的商业领袖们的身上看到实践的影子。

克里斯玛式强人
而1980年代的中国，属于机会主义者的市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是决定成败的关键。而宗庆后们，有着仿佛与生俱来的直觉思维和感知力，非凡的魄力和创新精神。能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，他们必须独揽大权，才能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，那个时代中国的商业环境决定了有这些特点的企业家人物才能够成为未来中国的商业领袖。

27年后，当年的校工宗庆后，成了中国首富，他在娃哈哈有着绝对的权力，宗庆后将之称为“开明的专制”；当年困顿深圳的任正非，一跃成为被IT巨头思科视为“未来在全球最大的竞争对手”的华为公司掌舵人，他的讲话被编辑成册，奉为“华为人”行为处事的经典；61岁的郭台铭已经在鸿海这个“代工帝国”的“国王”的职位上呆了26个年头；因为“憋得不行”而在不惑之年改行的柳传志，将他的联想集团带向了全世界；马云早已告别青涩，完成了从英语教师到全球最大的B2B电子商务平台的当家人的转变历程；李彦宏没有了青春期，但他拥有了可以搜索全世界的全球最大的中文搜索引擎公司，拉近每个中国人与世界的距离。

他们是呼风唤雨的领袖，他们是时代造就的商业英雄，他们站在人生的顶上，当外界提起他们的公司，他们是唯一可以被想到的名字。他们在中国的社会、商业环境中成长为一群“克里斯玛”式的商业强人。

山尖上的孤独
然而，在另一方面，他们却都是一些孤独的行者。66岁的宗庆后还在决定着娃哈哈的一切，“生杀予夺，予取予求”。61岁的郭台铭依然坐着他的私人专机，在全球为鸿海奔波。年过67的任正非还是那个华为“教父”，而早已表露去意的柳传志，却不得不在暮年，又重新扛起联想的大旗。

虽然在娃哈哈最新的宣传图册上，宗庆后看上去依然“年轻”。但他们的精力不会像他的企业一样长久，当面临企业领导人交接或者领导者精力转投他方时，他们的企业将会面临着严重的危机。

正如韦伯早已看到的，围绕着魅力超凡的领袖所组成的机构，一旦他们离去，必将命中注定会失去往日的活力。

当然，工商业不乏有远见卓识的创业者，即使他们离开后，公司仍继续生存下去，甚至发展得更兴旺。福特汽车在福特去世10年后，于1950年代达到了顶峰。惠普在其创业者退休后仍保持着增长。迪士尼公司在沃尔特·迪士尼于1966年去世后虽曾失败，但它在迈克尔·埃斯纳的领导下20年后又起死回生。

但与西方商业文明不同的是，中国社会一直处在福山所谓的“低信任”文化环境之下，在这种环境氛围里，我们比之西方社会更容易出现乔布斯式的极富个人魅力的商业领袖。但同时，我们的公司治理更加依赖个别魅力领袖的能力和感召力，长期依靠这种魅力领袖的惯性治理方式，在遭遇领袖突然离去之时，无法找出一个同等重量级的后继者和团队。长期对魅力领袖的依赖也使得企业内部出现众多顺从的信徒，一旦领袖离去，在高度竞争和快速变化的行业中，信徒们会茫然无措，毕竟长期他们都在依赖着一个大脑思考。

韦伯在他的《以政治为业》最后写道，任何工商业领袖的最终宿命都不是猜想。因为一些开创性个人的智慧在各种惯常习俗中保存下来，他们的伟业得到传承，韦伯由此也观察到了太多的人类的行为结果，从那个时代的世界宗教信仰到伟大的铁路公司的发展。

但是，这些惯常习俗会无可避免地随着时间推移而活力下降，它最终会变成创新力下降，厌恶任何风险的官僚机构。这虽然不是预测这些魅力领袖离去后的吉利看法，但当这一幕最终来临时，生活仍要继续前行。

魅力领袖的四种类型

科技狂人型
（马克·扎克伯格，埃里克·施密特）
马克·扎克伯格—他的理想是将网络社交全球化，但是自己却是一个害羞内向的人。现在，地球上至少1/14的人拥有Facebook账户。《名利场》杂志甚至直接将其列为新兴企业家实力榜的第一名，排名超越了苹果的乔布斯、Google领导团队以及传媒大亨默多克，杂志将扎克伯格称为这个时代的“新恺撒”。

精神领袖型
（任正非，史蒂夫·乔布斯）
任正非—作为华为总裁的他仅持有公司1.43%的股份，但是他的影响力却远远超过了这1.43%。他是一个为了观念而战斗的硬汉，思科、爱立信等电信巨头已将任正非列为“最危险”的竞争对手。他避开喧嚣、远离闹市却能不时抛出凝聚着深刻洞见的战略方案，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。

管理强人型
（宗庆后，郭台铭）
宗庆后—宗庆后认为，在中国成功的大企业背后都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且是专制的。在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。娃哈哈集团直到现在都不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内甚至盛传“娃哈哈集团买一把扫把都需要宗庆后的签字”。

创新思维型
（史玉柱，霍华德·舒尔茨）
史玉柱—脑白金，一款普通得不能再普通的保健药品，在史玉柱采用无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略之下，全中国人都记住了广告中的那句口号：“收礼只收脑白金。” 正是史玉柱的创新式广告方法，将脑白金概念化的植入消费者的记忆中，所有的消费者脑海中都已将脑白金等同于健康，脑白金的销量也因此达到了最高峰。