长春“初啼”<b/>新世纪要有新生活

出租商铺、产权分散给长春带来了最深刻的教训，也警示了所有在中国想做商业地产的人。最终，王健林确定了“商铺只租不卖”的原则。

世纪之交的中国熙熙攘攘。城市迎来新的“民工潮”，越来越多的人“富起来了”。中国人在2001年花了37595亿元去购买消费品，他们开始拥有自己的住房，每一百个家庭拥有八十台冰箱。

城市化席卷中国，万达迎来了转型的契机。2000年5月17日，万达董事长王健林在大连召开的一次会议上，拍板了一个新方向——商业地产。

“万达广场，要成为人民心目当中新生活的代名词。”王健林说。

他说这番话的时候，绝大多数中国人对发达国家已有的商业地产还毫无概念。那时，站在长春市的第一商圈重庆路，中外合资的“卓展”广场还没有多少老百姓敢进去。传统的长春一商店、二商店和五商店，都还提供着和上个世纪末差不多的服务。没有人知道，那些低矮散落的旧房子上即将崛起的“商业地产”是什么。

一切改变从位于长春的中国第一座万达广场开始。如历史学家黄仁宇所写，中国的社会传统与世界潮流的冲突一经展开，则“恢复故态绝无可能，因之而给中国留了一个翻天覆地、彻底改变历史的机缘”。

沃尔玛的微笑

想要驾驭商业地产，就要和全世界的征服者们面对同一个难题：招商。

沃尔玛登场。作为全球零售业排名第一的企业，沃尔玛对于当时的万达来说是个“大款”。傍上沃尔玛，就形成了“向五百强收租子”的格局，带动其它商户签约。

王健林记得，他最早去找沃尔玛谈的时候，对接的是一个负责招商的华人，“我提出要跟沃尔玛合作，他当时轻轻一笑，带着轻蔑的一笑。”

谈判漫长而艰辛。万达在长春拿到的地块属于“龙头金铺”。但沃尔玛坚持要像美国一样在郊区开店。为了敲下这单生意，王健林曾经找过沃尔玛在中国的负责人，还去深圳找到亚太区的总裁，“明明约好了时间，却还是左等右等，在走廊起码等了40分钟。”最后美国人才飞到长春，一看完地，当时就拍板同意了。

长春万达是一个单体建筑，总建筑面积6万平方米，从长春开始，万达在国内相继建立了6个“一代店”，都是相似的思路——建一个大房子，第一层开精品店，第二、三层开超市，第四层开家居卖场、影院。

“在传统的商业地产项目中，开发商建完房子再招租，但后来往往要推掉许多部分进行改造。”万达长春项目公司副总经理门瑞冰说。比如按普通的办公用房设计，荷载不需要很重，但如果这片区域用来开书店，肯定就不够。再作调整很麻烦。

预先得到世界五百强企业的订单，并且在这个基础上进行实质开发。长春万达在诞生之初的种种创新，后来被概括为“订单地产”，其核心就是四个字：先租后建。

跟国外一样，商业地产的主要盈利模式都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，再向小商铺收取高租金，获得持续稳定的现金流。万达似乎也遵循了这一惯例——除了一楼。整栋建筑的二三四楼，都是万达自己持有，一楼则分割成147个铺面，分别卖了出去。

沃尔玛的示范性效应超乎想象。在“和五百强当邻居”的卖点下，店铺卖价节节高升，临街外铺价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格纪录。

然而，成也沃尔玛，败也“沃尔玛”。

104个业主

走上商业地产这条路，首先要面对一个选择：租，还是卖？

第一种是只租不卖，这是国际上通行的做法，但资金压力大。“那时中国是没有商业经营物业抵押贷款的，也就是说，项目贷款最长三年必须归还。”时任万达商业管理公司财务总监齐界说。

如今早已“不差钱”的万达，当年现金流极其紧张。齐界记得，每次到了付款的关键时期，甚至包括夏天要支付空调费时，他就开始焦虑，从办公室走出来，在走廊里来回溜达，祈祷。底下人都知道，一旦他在走廊来回走了，就说明资金又紧张了。

缓解现金流问题，可以走第二条路：卖出一部分商铺，回笼资金。事实上，长春项目正是这么操作的。2002年，靠卖掉一楼147个铺位，万达在长春项目上获得了超过3亿元的收入。

然而，由此带来产权问题，一直困扰着这个项目，这也是困扰整个万达“一代店”、“二代店”的痛点。

道理很简单。商铺产权分割在一百多个业主手里，绝大多数人并不知道如何招商，即使各自为政招来一些，也远做不到科学规划，只能彼此牵制，降低商铺的投资价值，形成恶性循环。业主们还对投资回报率有各种预期，15%或者17%都不算特别夸张的——这样一来，租金涨到让商家无法承受，自然也招不来租户。

最终引爆危机的导火索正是前面说的：沃尔玛。2002年4月28日，项目召开了一次业主见面会，会上宣布，2003年1月16日即将开业的广场叫作“万达国际购物中心”，而不是预售时说的名字“万达·沃尔玛购物广场”。一说完，业主就不干了，“我们买的时候就是冲着沃尔玛这三个字。如果你这个广场叫万达沃尔玛，你就值这个钱，你要是叫万达，就不值钱。”

这就是时代的变化。如今万达已经开始开发海外项目。而在当年，万达的品牌和沃尔玛还不在一个等级上，有没有“沃尔玛”那三个字，对业主来说至关重要。

于是从2002年到2006年，长春万达陷入了一个漩涡：

——那几年，长春项目的官司有近一百起。有关于沃尔玛定名的，有广告欺诈的，还有面积分摊的。

——还有业主来“闹”。揣着枕头来堵门的、砸门、砸玻璃的，“随时随地会发生一些不可预见的行为”。

——为避免发生冲突，万达派去沟通的队伍全是女生。她们在项目对面的酒店租一个房间，专门接待业主，有时候业主坐在走廊里，如果要走进办公室，就要从一条条横着的大腿上跨过去……

商业地产需要培育期，市场也需要时间来消化。

长春万达2003年开业时，147个铺子只有22个招到了商户，类似的状态一直维持到2004年年末。在这样的处境里，万达的角色和工作很尴尬。时任长春万达商业管理公司总经理张春革说，为了解决这些问题，商管公司先是期望在原有的格局上逐一沟通进行招商，经历了一年多的时间后“觉得彻底不行了”，又改为了担保收益模式，2005年起接受委托帮业主去招商，每个月把固定的回报打到业主账上。

“长春万达的队伍有一种信念。”张春革说，为了解决长春的问题，集团也派出各种专业团队来协助运作，可以说万达在这个过程中“承担了许多本不该承担的责任”。

长春只是起点

2014年10月，长春已开始冷了，一阵风吹过，人们躲进了军绿色的棉门帘里。中国第一座万达广场——万达重庆路店橱窗明亮，人们在面包铺排着队，在BOF钻石的柜台上流连，东方火锅店的水汽温暖蒸腾。节假日想找个停车位都挺困难。

站在当下的时间点上，万达广场早已是每个城市的地标。如今的长春已经有了三个建成的万达广场，和同行相比，销售都是最好的。万达广场会对每个商铺的盈利情况进行排名，“排在末位，有可能出局”。

长春故事进入了平静期。2013年业主们和万达签了新一轮的委托合同，收益率要比8年前高出了两个点。绝大部分业主非常满意，也有两个商铺不买账，提出过高的收益期望，被万达拒绝了。于是，他们就成了“钉子户”。

于是，在苏宁电器通透的布局中，有一个非常小的铺面在售卖手机配件，而时间牛排整个店铺被隔成两段，有一家两三平方米的商铺探出头来，打出闪着彩灯的招牌“二手奢侈品”、“海外代购”。万达方面表示，如果按个别业主的高期待来，势必要破坏公平，“那么，就让它立着吧”。

对万达商业地产而言，起点长春提供了最深刻的经验和教训。在2004年一次高管闭门会议上，王健林确定了“商铺只租不卖”的原则。集团又在此基础上进行了第三代产品的研发，从而彻底解决了现金流和产权问题，带领万达商业地产走出了成功的路子。

在外人难以现象的困难面前，万达也在长春锻炼了队伍。那时很多新来的高管刚去集团报到，第二天就被派到长春“感受一下”。后来，这批一起“战斗”过的人大多换了岗位。人生有这样的经历，厚度已然不同。

当年在长春天天接待业主的年轻姑娘徐丽娜，现在在万达上海项目部。她的身上还有当年的执著和对万达的“一根筋”。

“每次去一个地方打车，我就说去万达广场，师傅要是不知道，我就想，赶紧把这个人争取过来。”徐丽娜说。不过现在司机没有不知道的，包括长春这样有多个万达广场的地方，司机还会追问一句，“去哪个万达？”